Charter uçuş ve normal uçuş arasındaki fark. Charter uçuş ne anlama geliyor ve normal uçuştan farkları

İşte en genel tanım: Başkent daha fazla mal ve hizmet üretmek amacıyla yaratılan veya edinilen dayanıklı bir kaynaktır.

Bu formülasyonu ana formül olarak kabul etmek gerekir. Başkent sadece işletmenin maddi ve finansal kaynaklarını anlamakla kalmaz. Ayrıca fiziksel ve maddi olarak var olmayan bir şeyi de içerebilir: "know-how", telif hakları, ticari markaların kullanım hakları, bir "franchise" sözleşmesi kapsamında elde edilen haklar, vb.

İLE Başkent insana atfedilebilir Başkent- Belli bir zaman diliminde oluşan ve uzun süre hizmet etmek üzere tasarlanmış beceri, bilgi ve becerilerin toplamı.

K. Marx'a göre, Başkent sabit (üretim araçları) ve değişken (emek) olarak ikiye ayrılır. Buna karşılık, üretim araçları emek araçlarından oluşur ( ana sermaye) ve emek nesneleri ( işletme sermayesi).

çeşitli elemanlar Başkent hizmetlerde farklı bir rol oynamak turist firmalar ve konaklama firmaları.

Farklılıklar şu şekilde belirlenir:

    Maliyetini tüketicilere sunulan hizmetin fiyatına dahil etmenin bir yolu.

    Hizmet ömrü.

    Hizmet sağlama sürecinde maddi biçiminin korunması veya değiştirilmesi.

    Fiyat (düşük değerli ve çabuk eskiyen kalemlerin muhasebede tahsis edildiği, ancak hizmet sağlama sürecinde sermaye unsurlarının rolünü değiştirmeyen bir özellik).

Hizmet sağlama sürecindeki role bağlı olarak Başkent Alt bölümlere ayrılmış temel ve pazarlık edilebilir.

Turizm ve otelcilik alanındaki işletmelerin sabit varlıkları

Çalışma Hedefleri

    Kavramı tanımlayın.

    Hizmet sağlama sürecinde rol ve özellikleri gösterin.

    Bir sınıflandırma verin.

    Maliyetin nasıl belirlendiğini gösterin.

    Amortismanın amacını ve sürecini belirleyin.

    Sabit sermaye kullanımının etkinliğini yansıtan göstergeleri tanımlayın.

Sabit sermaye kavramı

Altında sabit sermaye alanındaki işletme ve firmaların maddi değerleri anlamına gelir. turizm ve misafirperverlik uzun süre ayni davrandı. Sabit sermaye işletmelerin bilançolarında gösterilir otel ve turizm işletmeciliği"sabit varlıklar" olarak.

Daha önceki yıllarda ülkemizde sosyalist iş yapma biçimini vurgulamak için sabit sermaye kategorisinin yerini sabit sermaye kategorisi almıştır. "sabit varlıklar".

Ekonominin önceki yıllarda maddi ve maddi olmayan üretim dallarına (üretim dışı alan) bölünmesi, ana üretimin bölünmesini önceden belirlemiştir. Başkentüretim için, üretim alanında işleyen ve belirli ürünlerin piyasaya sürülmesi için amaçlanan ve üretim dışı - ürünlerin serbest bırakılması için koşullar yaratan.

Bu yaklaşımın kesinlikle var olma hakkı vardır. Bununla birlikte, ana konunun özünü ve rolünü anlamak için hiçbir şey sağlamaz. Başkent v Turizm sektörü ve misafirperverlik. Bu yaklaşımla otel binası bir üretim tesisi olarak sınıflandırılamaz. Başkent: Otelde maddi mallar yaratılmaz. Ancak bunu üretim dışılığa bağlamak tamamen doğru değil: Otel sadece yaşam koşulları yaratmakla kalmıyor. Aslında, otelin öz sermayesi, müşterilere hizmet sağlamaya "doğrudan dahil".

Ana sermaye diğer parçalardan farklı Başkent Bu gerçekle birlikte:

    Uzun süre hizmet eder.

    Yavaş yavaş, parçalar halinde (amortisman şeklinde), maliyetini sağlanan bitmiş ürün veya hizmetlerin maliyetine dahil eder.

    Çalışma sırasında malzeme ve malzeme formunu korur.

sınıflandırma elementler sabit sermaye uygulanan Rusya'nın, tipiktir ve temel şunları içerir:

  1. Bina.

    2. Yapılar.

  2. Cihazları aktarın.

    3. İş ve güç makineleri ve ekipmanları.

    Ölçme ve düzenleme aletleri ve cihazları.

    Bunun için bilgi işlem ekipmanı ve yazılımı.

    Taşıma araçları.

    Alet.

    Endüstriyel ve ev envanteri ve aksesuarları.

    Diğer sabit varlıklar.

Otel ve turizm işletmelerinde sabit sermayenin yapısı ve özellikleri

Sabit sermayenin bireysel unsurları arasındaki ilişkiye yapısı denir. Yapı bir dizi faktöre bağlıdır:

    Sektör özellikleri;

    Teknoloji ve hizmetlerin üretim hacmi;

    İşletmenin coğrafi konumu vb.

Sabit sermayenin yapısı büyük ölçüde endüstrinin özelliklerine bağlıdır. Otellerin sabit sermaye yapısındaki en büyük payın binalar tarafından işgal edildiği açıktır -% 70'ten fazla. Spesifik yer çekimi mobilya önemsizdir - yaklaşık% 3-4. Diğer elementlerin payı sabit sermaye oteller - elektrikli ekipman, Araç, çamaşır makineleri, kurutucular, soğutma ekipmanları, halılar vb. - toplam yapı içinde en fazla %1'i oluşturur.

İlginç bir şekilde, dünya pratiğinde, sabit sermaye oteller sadece yukarıda tartışılan unsurları değil, aynı zamanda hizmet ömrü oldukça uzun olan diğerlerini de içerir: porselen, cam, gümüş, yatak ve masa örtüleri ve personel üniformaları.

Dünya pratiğinin bir özelliği de bir otele ait arazinin sabit sermaye... Fiyat tahmini, diğer kurucu unsurlarla birlikte, yerleştirme tesisinin varlıklarının bir parçası olarak gösterilir.

Turistşirketler çoğunlukla çalıştıkları binaların ve ofislerin sahibi değildir. Tipik olarak, binalara atfedilebilir sabit sermayenin bir kısmı sahiplerinden kiralanır. Bu nedenle, seyahat şirketlerinin öz sermayesi mutlak değerde küçüktür ve yapısında bilgisayar ve ekipman hakimdir.

Sabit sermaye değerleme türleri

Bir turizm şirketine veya otele ait ana miktarın miktarı nasıl belirlenir Başkent? Edinmenin zamanlaması bakımından farklılık gösteren birkaç tür maddi duran varlık değerlemesi vardır. Başkent ve teknik durumuna göre.

Tam başlangıç ​​maliyeti- sabit sermaye edinme maliyetini içerir (teçhizatın teslimat ve kurulum maliyetiyle birlikte). Bu maliyet zamanla değişmez. Otel yıllar önce inşa edilmişse, ilk maliyetinin tamamı işletmeye alma sırasındaki inşaat maliyetine eşittir.

Modern koşullarda maliyetinin inşaat maliyetinden önemli ölçüde farklı olduğu açıktır. Bu nedenle, otel binası sadece ilk olarak değil, aynı zamanda tarafından da değerlendirilebilir. tam değiştirme maliyeti modern koşullarda maliyetini yansıtan. Açıktır ki, yeni inşa edilmiş veya edinilmiş sabit sermaye unsurları için tam başlangıç ​​ve tam yenileme maliyeti aynıdır. Bununla birlikte, zamanla, sabit sermaye unsurlarının işletmenin bilançosuna kaydedildiği tam başlangıç ​​maliyeti, gerçek koşullarda değerini yansıtmayı bırakır. Bu nedenle zaman zaman ana unsurların Başkentüzerinde ikame değeri, bundan sonra ana unsurlar Başkent yenileme maliyeti üzerinden bilançoya kaydedilir.

Öğeleri son kez yeniden değerlendiriyor sabit sermaye 1 Ocak 1995 tarihinden itibaren gerçekleştirilmiştir. Yenileme maliyeti, aşağıdaki boyutlarda (tablo) tüm sabit kıymet grupları için oluşturulan ve belirtilen dönüştürme faktörleri kullanılarak belirlendi:

Tablo. 1 Haziran 1995'ten itibaren "defter değerini" belirlemek için sabit sermaye unsurlarının (dönüşüm faktörü) değerindeki değişiklik endeksleri.

Sabit sermayenin unsur grupları

Satın alma dönemine göre değiştirme dönemindeki defter değeri için dönüştürme faktörleri

1986'ya kadar

1986-1993 yıl

1. Binalar (konut hariç)

2. Bilgisayar teknolojisi

1.3 ila 1990
1.9 - 1993

3. Ticaret ve halka açık yemek için donatım

4. Soğutma ve kompresör ekipmanları

5. Diğer makine ve teçhizat türleri

6. Otobüsler

7. Diğer araç türleri

8. Araçlar, üretim ve ev envanteri

9. Listelenmemiş sabit kıymet türleri

10. Kurulum için ekipman

11. İnşaat devam ediyor

Ana grupların unsurlarının ne tam başlangıç ​​ne de değiştirme maliyeti Başkentçalışma veya kullanım sırasında bozulma derecesini yansıtmaz.

Bunun için temel Başkent işletme, deftere (orijinal veya ikame) eşit kalıntı değerden maliyet amortismanının değeri düşülerek değerlendirilir.

Unutulmamalıdır ki, ana kalıntı değerinin Başkent operasyon başladıktan birkaç ay sonra, bir yıl içinde ve birkaç yıl içinde belirlenebilir. Yani, hizmet ömrünün sonunda sermaye değerlendirmesinin gerçek değeri ile artık değer kavramını eşitlemek yanlıştır.

Sermayenin amortismanı ve amortismanı

ana unsurların olduğu açıktır. Başkentçalışma sırasında veya dış ortamın etkisi altında aşınma. Bu tür aşınmaya fiziksel denir.

Ancak ana unsurlar Başkent sadece fiziksel olarak yıprandıklarında değil, ahlaki olarak da eskidiklerinde değerlerini kaybedebilirler. Örneğin, otelin soğutma veya yıkama-kurutma ekipmanlarının, odalarda bulunan mobilyaların eskimesi, üretimde veya satışta daha düşük bir fiyata satılan aynı ekipman veya mobilya göründüğünde ortaya çıkabilir. O zaman otelde ne kurulursa eskimiş olur.

Başka bir aşınma biçimi, örneğin daha güvenilir, çok işlevli, daha verimli ekipmanın ortaya çıkmasıyla ilişkilidir; tasarımı ve dekorasyonu modern olan, daha pahalıya mal olabilen mobilya modelleri. Bu durumda otelin soğutma ve yıkama ekipmanları ile mobilyalarının da eskimiş olduğu düşünülmektedir.

Bir işletmenin sabit sermayesinin amortisman miktarını parasal biçimde nasıl ve hangi amaçla belirlemek?

İşte bazı örnekler. Otel hizmete giriyor. Mobilya satın alınır ve odalar donatılır. Çeşitli otel servis ekipmanlarıyla donatılmıştır. Seyahat acentesi bilgisayarlar ve modern iletişim olanakları satın alır.

Tüm bu kalemlerin maliyeti sabit sermayeşirkete geri ödenmelidir, yani sağlanan hizmetlerin maliyetine dahil edilmelidir. Ancak, bu kısa bir süre içinde (örneğin bir yıl) yapılırsa, işletmenin maliyetleri ve dolayısıyla bir otelde yaşama maliyeti, bir restoranda yemek yeme, satılan bir biletin maliyeti bir seyahat acentesi tarafından rekabet ortamında bu tür ürün ve hizmetlere talep bulamayacak ve satılamayacak değerlere yükselecektir.

Bu nedenle, sabit sermayenin edinilmiş (inşa edilmiş) ve yıpranmış unsurlarının değerinin geri ödenmesi hemen değil, tüm hizmet ömrü boyunca çeşitli grup ve unsurların aşınması ve yıpranması olarak kademeli olarak gerçekleşir. ana Başkent.

Parasal olarak ifade edilen değer kaybına denir. amortisman ve ana unsurların maliyetinin restorasyonu için kesintiler Başkent- amortisman. Sabit sermaye maliyetinde tam restorasyon için amortisman kesintileri, aylık olarak üretim maliyetlerine, 1990 yılında onaylanan tek tip standartlara göre maliyet tahminlerine dahil edilir.

amortisman oranları ana kitabın kitap (orijinal veya değiştirme) maliyetinin bir yüzdesi olarak belirlenir. Başkent... Gruplara göre ayrılırlar ve yıllık olarak belirlenirler. Aylık amortisman bedeli, yıllık amortisman tutarının on ikide birine eşittir. Amortisman kesintilerinin miktarı maliyete bağlıdır Başkent yılın başında, yıl boyunca fonların alınması ve elden çıkarılmasının maliyeti ile amortisman oranı.

Şu anda, doğrusal ve hızlandırılmış (ana bölümün aktif kısmı için) Başkent) amortisman hesaplama yöntemi.

Maddi olmayan duran varlıklar için, ana ekipmanın ve maddi duran varlıkların tüm hizmet ömrü boyunca amortisman bedeli belirlenemez, bu nedenle amortisman süresi 10 yıl olarak kabul edilir.

Sabit sermayenin hizmet ömrü dolmuşsa amortisman ne olacak?

Tablo. Sabit sermayenin amortismanı için planlanan prosedür

Aktif parçanın tamamen restorasyonu için amortisman kesintileri ana Başkent maddi olmayan duran varlıklar için tüm hizmet ömrü boyunca amortisman (makine, ekipman ve araçlar) ana sermaye, standart hizmet ömrü boyunca veya ana varlığın değerinin Başkent tamamen bitmiş ürün veya sağlanan hizmetlerin maliyetine aktarılır.

Ana öğenin diğer tüm unsurları için Başkent amortisman kesintileri, standart hizmet ömrünü aşsa bile fiili çalışma süresi boyunca yapılır.

Amortisman indirimlerinin kullanılması

Amortisman kesintileri, amortisman fonunda birikir ve ana sermayedeki yeni yatırımlara harcanır. Başkent... İnşaatta yatırım kararları veya yeni sabit sermaye unsurlarının edinilmesine ilişkin kararlar, işletme tarafından daha sonra kâr elde etmek için verilir. Kabul edilen yatırım projelerinin etkinliğini değerlendirmek için, yeni bir yatırım projesinin yaratılmasıyla ilgili maliyetlerin araştırılması gerekmektedir. Başkent ve faydaları.

Sabit kıymetlerin onarımı

Oldukça sık, ana sistemin belirli unsurlarını onarmaya ihtiyaç vardır. Başkent işletmeler. Bunun maliyetleri çok önemlidir ve sağlanan hizmetlerin maliyetine her zaman dahil edilemezler. Bu nedenle işletme, elemanların defter değerine göre beş yıllık bir süre için onaylanmış standartlara göre içindeki fonların düşülmesiyle bir onarım fonu oluşturabilir. ana Başkent.

Sabit sermaye kullanımına ilişkin göstergeler

Kullanımı karakterize eden ana gösterge sabit sermaye, bir sermaye getirisi, üretim sonucunun (kural olarak, üretilen ürünlerin veya sağlanan hizmetlerin hacmi) ana unsurların ortalama maliyetine oranı olarak tanımlanır. Başkent... Üretimin sonucu, değer biçiminde (hizmetlerin veya üretimin sağlanmasından elde edilen gelir veya brüt gelir) veya fiziksel olarak alınabilir. Oteller için bu gösterge sağlanan yatak-gün sayısı olabilir; için turizm işletmeleri ve firmalar- sağlanan sayısı tur günleri.

Ekonomik sürece bir katılımcı olarak bir kişi hakkında fikirlerin geliştirilmesi (şemaya göre):

iş gücü 19. yüzyılın sonu - 20. yüzyılın 1. yarısı. İnsan- emeğin rasyonelleştirilmesi sürecinde üretken olarak kullanılabilecek yetenek ve niteliklerin taşıyıcısı. Kişisel üretim faktörünü belirleme ve hesaba katma ihtiyacı. İK yönetimi

Emek kaynakları. XX yüzyıldan (20'lerden) - 60-70'lerden İnsan- harici yönetim, planlama ve muhasebe biriminin pasif nesnesi

Hareketlerinin nispeten merkezileştirilmiş kontrolü koşullarında emeğin yeniden üretim sürecinin göstergelerini ölçme ihtiyacı . Personel Yönetimi

Emek potansiyeli. 50-60'lar XX yüzyıl - şimdiki Zaman. İnsan- iş dünyasındaki ihtiyaçları ve çıkarları ile karakterize edilen bir nesne. Kişisel bir faktörle ilişkili fırsatları optimize etme ve etkili bir şekilde kullanma ihtiyacı. İnsan kaynakları yönetimi

İnsan faktörü. 70-80'lerin sonu - sunmak Zaman. İnsan- ana itici güç, üretim verimliliğini artırmanın ana yolu. Kişisel faktörün etkisini artırma ihtiyacı. İnsan sermayesi yönetimi

İnsan sermayesi. 80'ler - sunmak Zaman. İnsan- en etkili yatırımların nesnesi ve daha sonra uygulanmaları amacıyla bunları bir dizi bilgi ve beceriye dönüştüren konu. Bir kuruluşun gelişiminde temel bir unsur olarak bir kişinin değerinin ve kişinin kendisinin gelişimine yapılan yatırımların üretken doğasının tanınması

Diğer sermaye türlerine kıyasla beşeri sermayenin (HC) özellikleri:

1. HC> veya ≈ maddi sermayenin geri ödeme süresi cinsinden geri ödeme süresi;

2. Farklı çalışanları eğittikten sonra aynı sonuçları elde etme zorluğu;

3. Personel maaşları > bu personele yatırım yapmak daha verimlidir;

4. Çeka, doğrudan bir kişiden ayrılamaz;

5. Bir ürün veya hizmet yaratma sürecinde HC'nin ikili doğası:

Personel, işverenin çıkarlarına tabidir (görevlerin uygulanması);

İşverene bağımlılık, emeğin yüksek bir kullanım değerini sürdürmek (kendi kendini idame ettirmek) için bir teşvike dönüşür;

6. HC'ye yapılan yatırımlar, kural olarak, personelin güvence altına alınmasıyla ilgili bir sorunla bağlantılı olarak uzun vadeli bir önlemler sistemidir;

7. Çeka'ya yapılan yatırımlar, sahibinin karlılığında artış sağlar;

8. Çeka'ya yapılan yatırımlar en az likittir (hemen paraya dönüşmezler);



9. HC zamanla değer kaybeder; STP (IT) → amortisman artar;

10. Ancak bilgiyi yapılandırma, sistematize etme, durumu değerlendirme ve diğer temel yaklaşımlar, çalışanın hızlı bir şekilde uyum sağlamasına olanak tanır;

11. HC yedekte biriktirilemez;

12. HC birikimi, boş zamanın azalmasıyla ilişkilidir;

14. HC, maddi sermaye ile aynı doğrulukta ölçmek temelde imkansızdır, ancak gelişmiş bir işgücü piyasası ile, hangi firmadan olursa olsun, belirli bir iş türünü gerçekleştirirken ücret miktarını belirleyerek az çok nesnel bir değerlendirme mümkündür. iş gerçekleştirilir.

Beşeri sermaye teorisi nispeten yenidir (ilk sözü XX yüzyılın 50-60'larına kadar uzanır). Başlangıçta, Amerika Birleşik Devletleri'nde en büyük gelişmeyi aldı ve ulusal servetin genişletilmiş bir yorumuyla ilişkilendirildi. Bu teorinin ana geliştiricisi (yazar) T. Schultz'dur. Eğitim sürecindeki (okuldan başlayarak) tüm maliyetlerin bir tahminini vermeye çalıştı. Bir kişiye yapılan yatırımın sadece emek verimliliği seviyesini değil, aynı zamanda zamanının ekonomik değerini de arttırdığını vurguladı.

Becker'e göre, insan sermayesi - uygun kullanımı gelir artışına katkıda bulunan bir dizi doğuştan gelen yetenekler ve edinilmiş bilgi, beceri ve motivasyonlar (bir çalışan, işletme, bir bütün olarak toplum düzeyinde). Bu nedenle, burada insan sermayesi geniş anlamda ele alınmaktadır ve insan sermayesinin oluşumu eğitim, üretimde eğitim, sağlık hizmetleri maliyetleri, istihdam, göç vb. yatırımları ima etmektedir.

E.J. tarafından önerilen seçenek tanımlamayı öneren Dolan insan sermayesi formel eğitim veya pratik deneyim yoluyla edinilen zihinsel yetenekler şeklinde.



Fisher'ın tanımı: " insan sermayesi - bir kişide somutlaşan gelir elde etme yeteneğinin bir ölçüsü ”. Böylece, insan sermayesine yatırım - bunlar, bir çalışanın niteliklerini ve işgücü verimliliğini iyileştirmeyi amaçlayan herhangi bir harcamadır: eğitim (devlet ve devlet dışı), iş sağlığı ve güvenliği, işgücü hareketliliğinin sağlanması (devlet), bilgi desteği, bir aileyi sürdürmek, vb.

Modern insan kaynakları yönetimi kavramı her şeyden önce liderin yönetim modelini belirleyen bir tutum, görüş ve yaklaşımlar sistemidir.

Bir numaralı sorun - personel oluşturma sorunu, yeni çalışanların aranmasını, işe alınmasını, seçilmesini ve tanıtılmasını içerir. Bugün kadro, açık ve kapalı personel politikası temelinde oluşturulmaktadır.

Pirinç. 1. Personel yönetiminin kavramsal modeli

Otel işletmesi geleneklerle yakından bağlantılıdır, bu nedenle, motive edilmiş, eğitilmiş ve terfi ettirilmiş kendi genç çalışanlarından süper kadrolar oluşturulduğunda, kapalı bir personel politikası kullanmak en etkilidir.

Başka bir sorun potansiyelin verimli kullanımı... Profesyonel organizasyon yönetimi, olumlu ve olumsuz olabilen sözde sinerji reaksiyonuna (ekip çalışmasından maksimum etkiyi elde etmenizi sağlayan rezonans) neden olabilir.

Personel yönetiminin bir diğer önemli unsuru da örgütsel davranışla ilgilidir. Otelcilikte davranış profesyonel bir faaliyettir, bütün iş bunun üzerine kuruludur. Otel işletmeleri başkanlarının ana görevi, tüketici faaliyetlerini kendi personelinin davranışlarıyla şekillendirmektir. Ağırlama işletmeleri, çalışanları için profesyonel davranış standartlarını açıkça tanımlamalıdır. İki profesyonel davranış tarzı bilinmektedir - işbirliği ve ortaklık. V otel işi işbirliği ve ortaklık, hizmet davranışı şeklinde kendini gösterir.

Kariyer yönetimi üç şekilde uygulanmaktadır. Birincisi, dahili kariyer rehberliğidir. Bu, tüm personeli olası boş ve gelecek vaat eden pozisyonlar hakkında bilgilendirmek içindir. Bir sonraki yol, kendi zamanları ve paraları pahasına öğrenme ve yeniden eğitim alma arzusunu ifade eden çalışanlar arasından seçim yapmaktır. Ve son yol, adaylık rezervine kaydettirdiğimiz kişilerle çalışmaktır.

İş ancak personel gelişirse gelişir. Üç yıl içinde, herhangi bir işletme (ve otel endüstrisi bir istisna değildir) ekibini tamamen yeniden eğitmelidir. Şirket içi ve şirket dışı yeniden eğitim sistemleri vardır. Şirket içi en az maliyetlidir ve bir çalışanı profesyonel olarak hızlı bir şekilde uyarlamanıza olanak tanır. Ancak en verimli yeniden eğitim türü, aynı organizasyon içinde işyeri dışında eğitimdir.

Bir çalışanın işgücü potansiyeli, işgücü faaliyetine katılımının olasılığını ve sınırlarını belirleyen bir dizi insan niteliğidir.

Bir çalışanın işgücü potansiyeli şunları içerir:

· psikofizyolojik potansiyel- bir kişinin yetenekleri ve eğilimleri, sağlık durumu, çalışma kapasitesi, dayanıklılığı, sinir sistemi türü vb.;

· yeterlilik potansiyeli- çalışanın belirli bir içerik ve karmaşıklıkla çalışma yeteneğini belirleyen genel ve özel bilgi, emek becerileri ve yeteneklerinin hacmi, derinliği ve çok yönlülüğü;

· kişisel potansiyel- vatandaşlık bilinci ve sosyal olgunluk düzeyi, çalışanın işe karşı tutum normlarını özümseme derecesi, insan ihtiyaçları hiyerarşisine dayalı olarak çalışma dünyasındaki değer yönelimleri, ilgi alanları, ihtiyaçlar ve talepler.

Kişisel potansiyelin yapısı aşağıdaki ana unsurları içerir:

· İşbirliği, kolektif örgütlenme ve etkileşim yeteneği (iletişim potansiyeli);

· Yaratıcılık (yaratıcılık);

· Değer-motivasyon özellikleri (ideolojik, ideolojik ve ahlaki potansiyel).

Uygulamada, işgücü potansiyelinin yetersiz kullanılması (çalışanın potansiyeli ile uygulanması arasındaki tutarsızlık) kendini gösterir:

· Üretim ihtiyaçları ile personelin profesyonel yapısı arasındaki, mevcut ve gerçekten gerekli olan işçi nitelikleri arasındaki uyuşmazlıkta;

· Emek işlevlerinin irrasyonel dağılımında;

· Uzmanlık alanı dışındaki işlerde; işten, organizasyonundan ve koşullarından memnuniyetsizlik;

Yetersiz gelişmiş bir çalışanın sorumluluk duygusu vb.

Bir çalışanın işgücü potansiyeli, olası çalışma kapasitesi, emek alanındaki kaynak fırsatlarıdır.

Bir organizasyonun işgücü potansiyeli, ekibinin toplam işgücü kapasitesidir.

FakülteEkonomivesosyal yönetim

ders çalışması

Disiplin gereği:

Sosyal - kültürel alanda ve turizmde yönetim

konuyla ilgili: Hizmet organizasyonu yönetiminin stilleri ve yöntemleri (Yunost oteli örneğinde)

Tamamlanmış:

4-6511 / 3-3 grubunun öğrencisi

uzmanlık:

sosyal ve kültürel hizmet ve turizm

Petersburg

2009

Tanıtım

Bölüm 1. Personel yönetiminin özü

1.1 Turizm endüstrisinde insan faktörünün rolü ve insan kaynakları yönetiminin önemi

1.2 Personel politikasının içeriği ve amaçları. İnsan Kaynakları Yönetimi Hizmeti. Yapı ve işlev

1.3 İK yöneticisinin görevleri. Yöneticinin kişisel özellikleri

Bölüm 2. Liderlik Yöntemleri ve Stilleri

2.1 Otoriter tarz

2.2 Demokratik tarz

2.3 Müsamahakar (nötr) stil

2.4 Liberal tarz

Bölüm 3. "Yunost" otelinde personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemler

3.1 "Yunost" otelinde personel yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi

Çözüm

bibliyografya

Başvuru

Tanıtım

Rusya'nın piyasa ekonomisine geçişi, endüstriyel ilişkilerde köklü değişiklikleri beraberinde getirdi. Piyasa ilişkilerine katılan bir işletme, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin uygulanmasına ve kaynaklarının maksimum kullanımına ve ayrıca yetkin yönetim kararlarına dayalı olarak üretim verimliliğini, ürün ve hizmetlerin rekabet gücünü artırmak zorundadır.
Uygulamanın son on yılındaki genişleme en son teknolojiler konaklama endüstrisinde iş kayıplarına yol açmış, bu da alternatif iş düzenleme yöntemlerinin benimsenmesine ve personel yönetimine yönelik yaratıcı ve yenilikçi yaklaşımların artmasına neden olmuştur.
Şu anda, yönetim sorunlarıyla ilgilenen bilim adamları, finansal planlama ve ticari faaliyetlerle ilgili sorunları, çalışanların seçimini, eğitimlerini, yeniden eğitimlerini, işçiler ve yönetim arasındaki ilişkileri içeren personel yönetimi sorunlarıyla ilişkilendirme girişimlerine giderek daha fazla önem veriyorlar. , çalışma tutumu, onların ödülü.
Konaklama endüstrisindeki çoğu şirket, personeli yardımcı bir bileşen olarak gördüğü için personel yönetimine yeterince dikkat etmemektedir. İnsanlar otel şirketi kritik bir varlıktır ve bu nedenle İK bu varlıkların koordinatörü olarak hizmet eder ve otelin genişlemesine ve gelişmesine önemli ölçüde katkıda bulunur.
Personel yönetiminin teorik temelleri, yöntemleri ve teknolojileri aşağıdakilerin çalışmalarında dikkate alınır: N.I. Kabushkina, L.Yu. Lyapina, A.D. Chudnovsky, A.G. Porshnev ve diğerleri.
Kurs, Yunost otelinden alınan materyallere dayanmaktadır: 2005-2006 için endüstriyel yaralanmalar hakkında bir rapor, personel faaliyetlerinin maliyetlerinin tahmini, kazaları önlemenin maliyeti, çalışan sayısı hakkında bazı veriler.
Ders çalışmasının amacı: Etkili personel yönetiminde modern teknolojilerin ve tekniklerin önemini göstermek, Yunost otelde personel yönetiminin etkinliğini değerlendirmek ve Yunost otelinde güvenlik seviyesini iyileştirmek için önlemler geliştirmektir.
Araştırmanın amacı "Yunost" LLC "PO Kirishinefteorgsintez" otelidir.
Araştırmanın konusu, "Yunost" otelinde personel yönetimidir.
V dönem ödevi görevler belirlendi: yönetim yöntemlerini ve stillerini incelemek, personel planlamasının içeriğini, yönetim hizmetinin işlevlerini ve personel yöneticisinin görevlerini incelemek, oteldeki personelle çalışma organizasyonunu incelemek, analiz etmek Yunost otelinin ana güvenlik alanları, otel "Gençlik" in güvenlik ve işçi koruma düzeyini iyileştirmek için önlemler geliştirmek, personel yönetiminin etkinliğini değerlendirmek için otel kompleksi"Gençlik".
Ders çalışması bir giriş, üç bölüm ve bir sonuçtan oluşmaktadır.
Bölüm 1. Personel yönetiminin özü
1.1 İnsan Faktörlerinin Rolü ve Yönetimin Önemiturizm sektöründe personelim

Pazar turizm hizmetleri her yıl daha aktif bir şekilde gelişiyor ve dünya hizmet pazarında ek bir niş buluyor. Modern seyahat sadece bir gezi değil, bütün bir hizmet kompleksidir.
Modern dünyada turizm hizmetlerinin rolü her geçen gün büyüyor. Turistik bir ürünü öncelikle endüstriyel ürünlerden ayıran önemli bir özellik, insanların üretim sürecine geniş katılımıdır. Bu nedenle, insan faktörünün heterojenliği ve kalitesi üzerinde güçlü bir etkisi vardır.
Personel yönetimi, çalışanların çalışmalarından memnuniyetini dikkate alarak, işletmenin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir tür insan yönetimi faaliyetidir.
Hizmet kalitesini korumak için, birçok turizm işletmesi, gerçekleştirilen tüm operasyonlar için belirli bir kalite seviyesini garanti etmek üzere tasarlanmış, turistlere hizmet vermek için zorunlu kurallar standartları geliştirir.
Standart, müşteri hizmetleri seviyesinin ve personel performansının değerlendirildiği kriterleri tanımlar. Otellerdeki bu kriterler şunları içerir: bilgi veya rezervasyon çağrısına yanıt verme süresi (15, 20, 30 saniye); konaklama hizmetine kayıt zamanı; dış görünüş ve bir üniformanın varlığı; yabancı dil bilgisi ve diğerleri.
Şu anda, uzmanlara göre, otelcilik ve turizm hizmetleri alanında nitelikli çalışma için teknolojik eğitime ek olarak, otel işletmeciliği alanında bilgi, uygun psikolojik eğitim, kişilerarası iletişim bilgisi de gereklidir. Çoğu, seçilen personel yönetim sistemine ve yöneticinin kişisel niteliklerine ve deneyimine bağlıdır.
Araştırmalar, bir kişiye (müşteri) iyi hizmet edilirse, bunu beş kişiye anlatacağını göstermiştir. Kişi olumsuz bir deneyim yaşadıysa, bunu on kişiye anlatacaktır. Olumlu deneyimleri yaymak daha zordur ve birkaç olumsuz an birçok olumlu anı bozabilir.
Tüm otel personeli, müşterinin seyahatten memnuniyet duygusu ile dönmesi için işlerini yapmalıdır. Tutumları, görünümleri, yardım etmeye ve herhangi bir müşterinin isteğini yerine getirmeye isteklilikleri, seyahatin genel izlenimini oluşturur. Personel, turiste düzenli bir müşteri olacak şekilde hizmet etmelidir. Otelin geliri doğrudan buna bağlıdır - daha fazla düzenli müşteri, daha yüksek kar. Araştırmalar, sadık müşterilerde %5'lik bir artışın kârı %125'e kadar artırabileceğini göstermiştir.
Turizm endüstrisi, personelin tur ürününün bir parçası olması bakımından benzersizdir, bu nedenle turizmde yönetimin ana çabaları personel (insan kaynakları) yönetimine yönlendirilmelidir. İnsan kaynakları yönetimi, içerik olarak personel sorunlarını çözmekten çok daha geniştir.
Gelecekteki ihtiyaçları belirlemeye ve çalışanın potansiyelini geliştirmeye ve ayrıca her çalışanın kendi görevlerinin farkındalığına, personeli hedeflerine ulaşmaya motive eden uygun bir çalışma ortamı yaratmaya odaklanmıştır.
1.2 Personel politikasının içeriği ve amaçları. Yönetim servisikadro. Yapı ve işlev

Personel yönetiminin amaç ve hedeflerinin uygulanması personel politikası aracılığıyla gerçekleştirilir - bu, personel departmanı tarafından uygulanan bir dizi temel ilke olan personelle çalışmanın ana yönüdür. Personel politikası, bir personel yönetimi stratejisinin oluşturulmasının temelidir.
Personel politikasının amacı, işletmenin gelişim stratejisine uygun olarak hedefleri zamanında formüle etmek, sorunları ve görevleri belirlemek, yollar bulmak ve hedeflere ulaşılmasını organize etmektir.
Personel politikası, işletme geliştirme stratejisinin bir parçası olduğu için, tercih ettiği soruyu gündeme getirmek meşrudur. Bir personel politikası seçerken, işletmenin dış ve iç ortamında bulunan faktörler dikkate alınır, örneğin:
üretim gereksinimleri;
işletmenin finansal yetenekleri, personel yönetimi için belirlenen veya kabul edilebilir maliyet düzeyi;
mevcut personelin nicel ve nitel özellikleri ve gelecekteki değişimlerinin yönü;
işgücü piyasasındaki durum;
rakiplerden işgücü talebi, yükselen ücret düzeyi;
iş hukuku gereksinimleri.
Personel politikası için genel şartlar aşağıdaki gibidir:
Personel politikası, işletmenin gelişim stratejisi ile yakından bağlantılı olmalıdır. Bu yönüyle bu stratejinin kadrolaşmasını temsil etmektedir.
Personel politikası yeterince esnek olmalıdır. Bu, bir yandan istikrarlı olması gerektiği anlamına gelir, çünkü işçilerin belirli beklentilerinin istikrarla ilişkilendirilmesi, diğer yandan dinamik, yani. işletmenin taktiklerindeki değişikliklere göre ayarlanır. Kararlı, personelin çıkarlarını dikkate almaya odaklanan yönleri olmalıdır.
Nitelikli bir işgücünün oluşturulması işletme için maliyetlerle ilişkilendirildiğinden, personel politikası ekonomik olarak gerekçelendirilmelidir, yani. onun gerçek finansal yeteneklerinden ilerleyin.
Personel politikası şunları oluşturur: işe alım aşamasında işgücü için gereksinimler, personele sermaye yatırımı, ekibin istikrarı, yeni personelin eğitiminin niteliği, personelin yeniden eğitimi, personelin işletme içinde hareketi.
Bu nedenle, personel politikası, sadece ekonomik değil, aynı zamanda sosyal etki elde etmeye odaklanacak personelle böyle bir çalışma sisteminin oluşturulmasını amaçlamaktadır.
Bir işletmenin personel hizmeti, personeli seçilen personel politikası çerçevesinde yönetmek için tasarlanmış bir dizi özel yapısal birimdir. Personel departmanı, oteldeki personel ile yapılan tüm çalışmaların organizatörü ve koordinatörü olmalıdır. Personel politikasının uygulanmasını, ücretlendirmeyi, personel için tıbbi bakımı, ekipteki sosyo-psikolojik iklimi ve çalışanların sosyal korunmasını izleme işlevini yerine getirmek için tasarlanmıştır.
Personel servisi, otelin işlevsel bir yardımcı birimidir. Bunun nedeni, çalışanlarının yaratılışta yer almasıdır. otel servisi doğrudan değil, dolaylı olarak. Kural olarak, İK departmanı çalışanları, işe alma ve işten çıkarma, yeni bir pozisyona atama, mesleki eğitime gönderme, ücret yükseltme vb. ile ilgili soruların kararlaştırılmasında yöneticilere danışman olarak hareket eder.
Merkezi yönetim sistemi zayıfladıkça, personel yönetimi ile ilgili temelde yeni görevler ortaya çıkmaya başladı. Bu görevleri çözmek, kayıtları tutmak, raporlar hazırlamak, kültürel etkinlikler düzenlemek ve çalışma kitaplarını depolamak için geçmişte olduğundan tamamen farklı beceri ve yetenekler gerektirir. Bu nedenle, bugün personel departmanının birçok çalışanı, personel yönetimi ile ilgili sorunları etkin bir şekilde çözmek için otel yönetimi yollarını sunamamaktadır. Bu nedenle ortaya çıktı yeni meslek- “personel yöneticisi”, yani personel yöneticisi.
Personel yöneticileri, temel amacı personelin üretimini, yaratıcı verimliliğini ve etkinliğini artırmak, bir otel personeli geliştirme programı geliştirmek ve uygulamak olan bir grup uzman yöneticidir.
Modern konaklama personel yönetimi departmanı, çalışan ilişkileri, ücretlendirme, çalışan hizmetleri ve bilgi sistemleri olmak üzere dört alanda yer almaktadır. Ancak bu, tüm otellerin İK departmanlarının tüm bu alanlara bağlı olduğu anlamına gelmez.
Genellikle bir departmandaki çalışan sayısı, toplam otel çalışanı sayısıyla orantılıdır. Yabancı şirketlerde personel yönetimi hizmetinde her iki yüz çalışana bir personel düşmektedir. Otel odası başına bir çalışanın olduğu otel işletmeciliği kuralından hareket edersek, 600 otel odası olan bir otelde İK departmanının üç çalışanı olmalıdır.
Personel yönetimi hizmetinin faaliyetleri aşağıdaki konuların çözümünü içerir:
personel seçimi ve işe alımı;
personelin eğitimi ve yeniden eğitimi;
iş ilişkilerinin düzenlenmesi;
personel planlaması;
ücretler ve çalışma koşulları;
Otellerde bu işlevler iki veya daha fazla çalışan arasında bölünür. Bunlar personel, eğitim, işe alma, çalışma ilişkileri ve maaş konusunda uzman olabilir.
Konaklama endüstrisinde performans, iş gücüne ve aralarındaki ilişkiye bağlıdır. Örgütsel bir bakış açısından, etkili bir kadronun oluşturulması şunlara bağlıdır:
otelin kesin amaç ve hedeflerini belirlemek;
etkili bir organizasyon yapısı geliştirmek;
personel seçimi ve personel politikasının gerçekleştirildiği personel planlaması.
Turizm deneyimine sahip iyi eğitimli işçilere duyulan ihtiyaç ve yüksek devir oranları, etkili işgücü planlamasını birinci öncelik haline getiriyor. Son yıllarda personel planlaması, işletme yönetimi sürecinde diğer ekonomik kaynakların planlanması kadar önemli bir konu haline gelmiştir ve stratejik planlamanın ayrılmaz bir parçası olarak düşünülmelidir. İşletmenin genel gelişimi ile ilişkili olan personel planlaması, örneğin demografik değişiklikler, eğitim düzeyindeki ve rekabet derecesindeki değişiklikler gibi dış faktörlerdeki değişiklikleri ve ayrıca hükümetin ekonomiye ve ekonomiye müdahalesini dikkate almalıdır. teknolojik gelişme düzeyi.
İK fonksiyonunun daha görünür bir parçası işe alımdır. Genellikle işe alma, otelin personel ihtiyacını, potansiyel adayların seçimini ve en uygun adaylar arasından seçimini içerdiği gerçeğine dayalı olarak, çeşitli hizmetleri için bir otel için profesyoneller edinme sürecidir.
Seçim süreci birkaç aşamadan oluşur. Bunlardan ilki, önerilen işin genel gerekliliklerini, tam görevlerini ve işlevsel sorumluluklarını, işletmenin yapısındaki yeri ve iş sınırlamasını tanımlaması gereken önerilen çalışmanın bir analizidir.
Önerilen işi tanımlama sürecinin bir devamı, çalışanlardan ilgili işi yapmak için gereken özelliklerin ve niteliklerin, örneğin dış veriler, mizaç ve hareketlilik, nitelikler ve beceriler ve benzer işleri gerçekleştirmenin kıçının detaylandırılmasıdır.
Bunu seçim süreci takip eder. Testler, testler ve anketler, grup ve bireysel alıştırmalar, mülakatlar vb. içeren farklı yöntemler vardır. Her şirket, görevlerine, açık pozisyonun niteliğine ve bu pozisyon için aday sayısına bağlı olarak kendi takdirine bağlı olarak farklı yöntemler kullanır.
Otelcilik sektöründe personel devir hızı diğer işletmelere göre daha yaygındır. İşe katıldıktan birkaç ay sonra ilk kez devir hızı yüksektir. Örneğin konaklama endüstrisinde, çalışanların %45'i işe katıldıktan üç ay sonra ve %15'i ilk aydan sonra yeni bir işten ayrılıyor. Genellikle giriş krizi olarak adlandırılan bu süreç otel için maliyetlidir ve moral, personel motivasyonu ve dolayısıyla müşteri memnuniyeti üzerinde etkisi vardır. Amerikalı bilim adamları Wood ve Macauley, altı otel ve altı restoran şirketinde bir anket yaptıktan sonra, çalışan devrini ortadan kaldırmak için bir dizi öneride bulundular:
organizasyonun doğasını tanımlamak
işten ayrılma nedenlerini belirlemek
çalışanların işten beklentilerini belirlemek için personelle görüşme
etkili işe alım, mülakat ve kariyer rehberliği prosedürlerinin geliştirilmesi
sosyalleşme, eğitim, kariyer gelişimi için etkili programların geliştirilmesi
kar paylaşım planlarının geliştirilmesi
yaşlı işçiler için bir çocuk bakımı ve yardım hizmetleri programı oluşturmak
rekabetçi bir maaş sürdürmek.
Modern bilgi teknolojisi toplumunda, konaklama endüstrisi işletmelerinin personel yönetimi hizmetlerinin, çalışanlar ve potansiyel adaylar hakkında daha fazla sistemleştirme ve operasyon ile çeşitli verileri depolaması gerekmektedir. Çoğu otel, personel hakkındaki bilgileri sistematik olarak yönetmenize izin veren bilgisayarlar ve yazılımlarla donatılmıştır. Bu bilgilerin çoğu genellikle kurallar ve düzenlemeler, çalışan teşvik programları, işten çıkarmalar, medeni durum ve sağlık hizmetlerinden oluşur.
Yurtdışında turizm şirketleri, zamanının bir kısmını çalışanlara hizmet etmeye adayabilecek personel bulundurmayı gerekli görüyor ve bunun için çeşitli etkinlikler düzenleniyor. Etkinliğin organizasyonuna bağlı olarak (şirket düzeyinde, bölgesel veya yerel düzeyde), ya İK servisi ya da PR servisi tarafından gerçekleştirilir. Bu faaliyetler doğası gereği eğiticidir ve çalışanların kendilerini daha iyi tanımalarını sağlar.
Birçok konaklama organizasyonundaki her çalışan, pozisyon seviyelerine bakılmaksızın, çalışanın katkısına bağlı olarak bir maaş alır. Yöneticiler, en iyi çalışanları elde etmede rekabet avantajını sürdürmek için, çalışanların performansına değer vermeli ve işlerini ve ücretlerini rakip işletmelerdekilerle karşılaştırmalı. Şirketler ayrıca, her bir çalışanın başarılarını değerlendirmek için, her bir çalışanın ileri eğitim için gönderildiği veya işyerinde kaldığı, terfi ettirildiği veya görevinden alındığı bir ölçek olan bir sistem getiriyor.
Personel yönetimi hizmetlerinin önceki işlevlerini sürdürürken, işgücü sürecine katılımcıları teşvik edecek yöntemlerin geliştirilmesi, personelle çalışmaya ilişkin genel ilke ve kuralların geliştirilmesinde işgücü potansiyeline yeni bir yaklaşım özellikle önemlidir.
Bu bağlamda, organizasyonun tüm yapılarının faaliyetlerini koordine etme, tek bir personel politikası izleme, en zor ve sorumlu çalışma alanlarını yönetebilecek yöneticileri seçme sorunu özellikle akuttur.
1.3 İK yöneticisinin görevleri. Lyöneticinin kişisel özellikleri

Diğer kaynak türlerinden farklı olarak, insan kaynakları, kullanımlarının sonuçlarının muhtemel olması ile karakterize edilir. Bu, her bir kişiden ne tür bir geri dönüş olacağını önceden tahmin etmenin çoğu zaman mümkün olmadığı anlamına gelir. Sonuçların bu tür öngörülemezliği, aşağıdakilerin ayırt edilebileceği çok sayıda çeşitli faktörün bir kişi üzerindeki etkisi ile açıklanmaktadır:
sosyal;
ekonomik;
siyasi;
psikolojik.
İK yönetiminin başarısı, öncelikle İK yöneticilerinin profesyonelliğinden ve birlikte çalıştığı kişilerin güvenini kazanma yeteneği de dahil olmak üzere kişisel özelliklerinden kaynaklanmaktadır.
Farklı faaliyet alanlarındaki personel yönetiminin özellikleri, çeşitli problemleri çözerken kendini gösterir:
Bilim alanında:
personel seçim yöntemleri;
kariyer planlaması;
Teşvik sistemi;
kontrol biçimleri;
performans değerlendirme;
personel kullanımının etkinliği.
Üretim alanında:
çalışanı teşvik etme görevleri;
çalışanın sosyal uyumu ve mesleki rehberliği.
Hizmet sektöründe:
personelle çalışırken özel çalışma yöntemlerinin (motivasyon, psikolojik etki) kullanılması.
Alman bilim adamı Hentze, personel politikasının oluşumuna özel bir katkı yaptı.
Onun bakış açısına göre, İK yöneticileri tarafından dikkate alınan görev yelpazesi, öncelikle personel yönetimi alanındaki işlevsel iş bölümü dikkate alınarak belirlenir.
Personel yönetimi alanındaki işlevsel iş bölümü açısından, her biri yöneticiye atanan bir dizi görevin uygulanmasıyla karakterize edilen bir blok listesi vardır:
Personel ihtiyacının belirlenmesi:
kalite ihtiyacının planlanması;
nicel gereksinimlerin planlanması.
Kurumun personel alımını sağlamak:
pazarlama bilgilerinin toplanması ve analizi;
personel ihtiyaçlarını karşılamak için araçların geliştirilmesi veya seçilmesi ve kullanılması;
personel alımı, değerlendirilmesi ve seçimi.
Personel kullanımı:
emeğin içeriğinin belirlenmesi ve işyerindeki etkinliğinin değerlendirilmesi;
mesleki rehberlik (bir çalışanın kuruluşun kendisinden ne beklediğine ve bunda ne tür bir işe değer verildiğine ilişkin anlayışını netleştirme ve geliştirme politikası izleme) ve personel uyarlaması;
güvenlik ve uygun çalışma koşullarının sağlanması;
personel hareketlerinin organizasyonu (işten çıkarma, terfi, indirgeme.
Personel geliştirme:
mesleki gelişim organizasyonu ve personel eğitimi;
planlama ve kariyer gelişimi.
İş motivasyonu ve kariyer gelişimi:
ücret ve faydaların yapısının geliştirilmesi;
emek davranışının içerik ve motivasyon sürecinin yönetimi;
Çatışma yönetimi.
Yönetim süreci için yasal ve bilgi desteği:
çalışma ilişkilerinin yasal düzenlemesi;
personel yönetimi ile ilgili verilerin muhasebesi ve istatistikleri.
Yönetici ayrıca personel performansını değerlendirmekten, performans için ücreti belirlemekten, faaliyetleri düzenlemekten ve bunların uygulanmasını izlemekten, çatışma durumlarını çözmekten ve uzlaşma çözümleri geliştirmekten sorumludur.
Etkili liderlik, başkalarıyla sorunları görme, onları hedeflerine ulaşmaları için motive etme, yani insanlarla birlikte yönetme ve insanları yönetmeme yeteneğini gerektirir. İnsanlar liderlerini sadece üretim sürecine odaklanmış bir profesyonelden çok, uygun sosyal ve psikolojik eğitime sahip “insan yüzlü” bir lider olarak isterler. Yönetim faaliyetlerinde, özellikle otel endüstrisi için önemli olan (“kişiden kişiye” sisteme ait olan) kişi merkezli bir yaklaşıma odaklanılmalıdır. Hem insanlar hem de durumlar sürekli değiştiğinden, yönetici sürekli değişime uyum sağlayacak kadar esnek olmalıdır. Durumu anlamak ve insan kaynaklarının nasıl yönetileceğini bilmek, etkili liderliğin temel bileşenleridir. Bütün bunlar, yönetim işinin, belirli bir kişiyi profesyonel olarak yönetim faaliyetine uygun hale getiren belirli kişisel nitelikler gerektiren bu tür insan faaliyetlerinden biri olduğunu gösterir.
Otel ve restoran endüstrisindeki modern yönetim teorisi ve pratiği, bir yönetici için bir takım gereksinimler belirlemiştir. Bunlar: bilgi, belirli kişisel nitelikler, etik standartlara bağlılık, beceriler ve organizasyon becerileridir.
Yöneticinin bilgisi. Bir yönetici, çalışmalarının sonuçlarını diğer insanları etkileyerek elde ettiği için, öncelikle sosyal psikoloji bilgisine, modern yönetim yaklaşımlarına ve mesleğin özelliklerine ilişkin bilgilere ihtiyaç duyar.
Kişisel nitelikler - kalıpların dışında düşünmek, hedeflere ulaşmada kararlılık ve azim, inisiyatif, yükümlülükleri ve vaatleri yerine getirme yeteneği, yüksek düzeyde bilgi, karakter gücü, adalet, incelik, doğruluk, kazanma yeteneği, mizah duygusu ve iyi sağlık. Otelde, bir yönetici için en önemli gereksinimi not etmeleri istenen çalışanlar arasında bir anket yapıldı. Ankete katılanların %38'i, bir yöneticinin kişisel niteliklerinin personelle çalışmak için en önemli olduğuna inanmaktadır.
Etik standartlar. Yöneticinin çalışma prensibi, aşağıdaki kurallar da dahil olmak üzere iş etiği kurallarına uymak olmalıdır:
kar maksimizasyonu, çevrenin yok edilmesi pahasına elde edilmemelidir;
yarışmada sadece “izin verilen” yöntemler kullanılmalı, yani piyasa oyununun kurallarına uyulmalıdır;
faydaların adil dağılımı;
günlük yaşamda ve işte etik standartlara uyumun kişisel örneği;
disiplin ve ahlaki istikrar.
Yöneticinin becerileri ve organizasyon yetenekleri. Bilgiyi, zamanı ve insanları ustaca kullanan lider, kuruluşun rekabet gücünü sürekli artırarak yüksek sonuçlar sağlar. Yönetim verimliliği şunlardan etkilenebilir:
1. astların mizacını ve karakterini belirleme yeteneği;
2. kendini yönetme yeteneği;
3. verimli personeli seçme ve değerlendirme yeteneği;
4. ekibinizin gelişimi için bir bakış açısı görme ve sağlama yeteneği;
5. marifet ve inisiyatif;
6. Başkalarını etkileme, onları enerji ile doldurma yeteneği.
Yöneticinin nitelikleri ile bu gereksinimlerden herhangi biri arasında bir tutarsızlık varsa, yöneticinin yeteneklerinin belirli bir sınırlamasından (eksikliğinden) bahsederler.
Bu tür sınırlamaları belirledikten sonra, yöneticinin tüm kişisel niteliklerinin tam olarak gerçekleşmesini engelleyen faktörlere odaklanabilirsiniz. Başın faaliyetlerinde aşağıdaki potansiyel sınırlamalar vurgulanmıştır.
1. Kendini yönetememe. Nasıl düzgün bir şekilde “tahliye edileceğini” bilmeyen, çatışmalar ve streslerle başa çıkamayan, zamanlarını, enerjilerini ve becerilerini etkin bir şekilde kullanmayan liderler, diğer insanları etkin bir şekilde yönetemezler.
2. Bulanık kişisel değerler. Kişisel değerler kendileri ve başkaları için net değilse, çarpık bir biçimde algılanacaktır. Sonuç olarak, yönetim kararlarının alınması ve uygulanmasının etkinliği azalacaktır.
3. Belirsiz kişisel hedefler. Hedeflerini tanımlayamayan bir yönetici, yönetim faaliyetlerinde başarılı olamaz.
4. Engellenmiş kişisel gelişim. Bir yöneticinin tanınma kazanması önemlidir ve bunun için genel gelişiminizi sürekli olarak iyileştirmeniz gerekir. Kendini geliştirme yeteneği, yalnızca sürekli çalışma ile değil, aynı zamanda edinilen bilgiyi uygulamaya koyma yeteneği ile de karakterize edilir. Yeteneklerini geliştirmeyen liderler perspektiften yoksundur.
5. Sorunları çözememe (karar verme). Problem çözme asla kolay değildir, ancak ilgili beceriler geliştirilebilir. Problem çözme becerisi eksikliği gibi kısıtlılığı olan bir yönetici, sürekli olarak yarına çözülmemiş sorunları bırakmasına izin verir. Sonuç olarak, yöneticinin artık çözemediği büyük bir sorun çemberi birikir.
6. İşyerinde yaratıcılık eksikliği. Yaratıcı bir kişi belirsizlik koşullarında çalışmaya hazırdır. İşlerinde durumsal bir yaklaşım kullanan yöneticiler, mevcut duruma bağlı olarak eylemlerini zamanında ayarlayarak birçok rol oynayabilir. Kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmak için geleneklerden kopabilir, yenilikçi fikirler kullanabilir ve haklı riskler alabilirler. Denemek, risk almak veya işyerinde yaratıcı kalmak istemeyen bir lider, etkili bir şekilde yönetemez.
7. İnsanları etkileyememe. Kişisel faktör, etki konularında kilit bir rol oynar. Birçok insan otorite, tavır, sözel olmayan etki biçimlerinden (jestler, görünüm vb.)
8. Yönetimsel çalışmanın özelliklerini anlama eksikliği. Bir yönetici, kişisel emekle değil, başkalarının emeğiyle sonuçlara ulaşmalıdır. Liderler çabalarını yönetim üzerinde yoğunlaştırmadıkça, iyi sonuçlar olmayacaktır.
9. Düşük organizasyon becerileri (liderlik edememe). Yöneticinin iş sürecini organize etme yeteneği ile ilgilidir. İş sürecinin aritmisi ve uygulanan çalışma yöntemlerinin etkisizliği, insanların gelecek konusunda güvensiz hissetmelerine, işten doyum alamamalarına ve buna bağlı olarak yeteneklerinin altında çalışmasına yol açmaktadır.
10. Öğretememe. Her lider, liderlik ettiği kişilerin yetkinliğini artırmakla ilgilenmelidir. İyi bir lider aynı zamanda bir öğretmendir. Hangi biçimde yapılırsa yapılsın mesleki gelişim, yönetim faaliyetinin en önemli unsurudur.
11. Takım oluşturamama
Bu nedenle, piyasa ekonomisi yöneticinin şunları yapmasını gerektirir:
kendini yönetme yeteneği;
makul kişisel değerler;
kişisel değerleri temizle;
sürekli kişisel gelişim (gelişim);
problem çözme yetenekleri;
yaratıcılık ve yenilik yapma yeteneği;
başkalarını etkileme yeteneği;
astları eğitme yeteneği;
bir iş gücü oluşturma ve geliştirme yeteneği.
Bölüm 2.Liderlik Yöntemleri ve Stilleri

Personel yönetimi, çalışanları etkilemek için çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir.
Belirli bir sorunu çözerken, çeşitli yöntemler, hedeflerin belirlenmesi ve uygulanması için harcanan zamanı ve diğer kaynakları azaltan bir kurallar, teknikler ve yaklaşımlar sistemi sağlar.
Otel personel yönetimi uygulamasında çeşitli yöntemler ve bunların kombinasyonları aynı anda kullanılmaktadır. Tüm yönetim yöntemleri birbirini tamamlar, çünkü odakları aynıdır - insanlara. Aşağıdaki yönetim yöntemleri ayırt edilir: ekonomik, örgütsel - idari, sosyal - psikolojik.
Ekonomik yönetim yöntemleri ... Yönetim ilişkileri, öncelikle ekonomik ilişkiler ve insanların temel nesnel ihtiyaçları ve çıkarları tarafından belirlenir. Bu nedenle yönetimde ekonomik yöntemlere merkezi bir yer verilmiştir. Bu doğrultuda çalışmanın asıl amacı, yönetim ve iş kollektiflerini tam olarak dikkate alabilecekleri koşullara sokmaktır. ekonomik sonuçlar yönetim faaliyetleri, vb .................

benzer makaleler