Rozdíl mezi charterovými a pravidelnými lety. Co znamená charterový let a jeho odlišnosti od běžného

Zde je nejobecnější definice: Hlavní město je trvalý zdroj vytvořený nebo získaný za účelem výroby většího množství zboží a služeb.

Vezmeme-li tuto formulaci jako hlavní, měli bychom ji podceňovat hlavní město rozumět nejen materiálním a finančním zdrojům podniku. Může zahrnovat i něco, co fyzicky, materiálně neexistuje: „know-how“, autorská práva, práva na užívání ochranných známek, práva získaná na základě „franšízové“ smlouvy atd.

NA hlavní město lze připsat člověku hlavní město- souhrn dovedností, znalostí a dovedností vytvořených za určité časové období a navržených tak, aby sloužily také po dlouhou dobu.

Podle K. Marxe hlavní město dělí na konstantní (výrobní prostředky) a proměnlivé (práce). Výrobní prostředky se zase skládají z pracovních prostředků ( hlavní kapitál) a předměty práce ( pracovní kapitál).

Různé prvky hlavní město hrát jinou roli služeb turista firmy a ubytovací společnosti.

Rozdíly jsou určeny:

    Způsob, jak zahrnout její náklady do ceny služby poskytované spotřebitelům.

    Životnost.

    Zachování nebo změna jeho hmotné podoby v procesu poskytování služeb.

    Cena (charakteristika, podle které jsou v účetnictví přiřazeny položky s nízkou hodnotou a rychle se opotřebovávají, ale která nemusí měnit roli kapitálových prvků v procesu poskytování služeb).

V závislosti na roli v procesu poskytování služeb hlavní město rozdělit na základní a obchodovatelné.

Dlouhodobý majetek podniků v oblasti cestovního ruchu a pohostinství

Cíle studia

    Definujte pojem.

    Ukázat roli a vlastnosti v procesu poskytování služeb.

    Uveďte klasifikaci.

    Ukažte, jak se určují náklady.

    Určete účel a postup odepisování.

    Popište ukazatele vyjadřující efektivitu využití fixního kapitálu.

Pojem fixního kapitálu

Pod fixní kapitál znamená materiální hodnoty podniků a firem v oboru cestovní ruch a pohostinství působící v naturáliích po dlouhou dobu. Fixní kapitál je uveden v rozvaze podniků hotelnictví a cestovní ruch jako „dlouhodobý majetek“.

V minulých letech byla pro zdůraznění socialistického způsobu podnikání u nás nahrazena kategorie fixního kapitálu kategorií "dlouhodobý majetek".

Členění ekonomiky na odvětví hmotné a nehmotné výroby (nevýrobní sféra) v předchozích letech předurčilo členění hl. hlavní město pro výrobu, fungující ve sféře výroby a určené pro výdej konkrétních výrobků a nevýrobní - vytvářející podmínky pro výdej výrobků.

Tento přístup má jistě právo na existenci. Pro pochopení podstaty a role hlavního však nic neposkytuje hlavní město proti turistický průmysl a pohostinnost. S tímto přístupem nelze budovu hotelu klasifikovat jako výrobu hlavní město: hmotné statky nevznikají v hotelu. Přisuzovat to nevýrobě však není úplně správné: hotel vytváří nejen podmínky pro život. Vlastní kapitál hotelu se ve skutečnosti „přímo podílí“ na poskytování služeb zákazníkům.

Hlavní kapitál odlišný od ostatních dílů hlavní město tím, že:

    Slouží dlouhou dobu.

    Postupně po částech (formou odpisů) zahrnuje své náklady do nákladů na hotové výrobky nebo poskytnuté služby.

    Během provozu si zachovává svůj materiál a tvar materiálu.

Klasifikace Prvky fixní kapitál aplikováno v z Ruska, je typický a základní zahrnuje:

  1. Budova.

    2. Struktury.

  2. Přenos zařízení.

    3. Pracovní a energetické stroje a zařízení.

    Měřící a regulační přístroje a zařízení.

    Výpočetní zařízení a software k tomu.

    Přepravní vozidla.

    Nástroj.

    Průmyslový a domácí inventář a příslušenství.

    Ostatní dlouhodobý majetek.

Struktura fixního kapitálu a jeho vlastnosti v hotelnictví a cestovním ruchu

Vztah mezi jednotlivými prvky fixního kapitálu se nazývá jeho struktura. Struktura závisí na řadě faktorů:

    Specifika odvětví;

    Technologie a objem produkce služeb;

    Geografická poloha podniku atd.

Struktura fixního kapitálu v největší míře závisí na specifikách odvětví. Je zřejmé, že největší podíl ve struktuře fixního kapitálu hotelů zaujímají budovy – více než 70 %. Specifická gravitace nábytek je zanedbatelný - asi 3-4%. Podíl ostatních prvků fixní kapitál hotely - elektrozařízení, Vozidlo, pračky, sušičky, chladicí zařízení, koberce atd. - tvoří v celkové struktuře maximálně 1 %.

Je zajímavé, že ve světové praxi fixní kapitál hotely zahrnují nejen prvky diskutované výše, ale i další, jejichž životnost je poměrně dlouhá: porcelán, sklo, stříbro, ložní a stolní prádlo, stejně jako uniformy zaměstnanců.

Znakem světové praxe je také přidělování pozemků patřících hotelu fixní kapitál... Jeho odhad ceny spolu s dalšími složkami je uveden jako součást aktiv umisťovacího zařízení.

Turista firmy nejčastěji nevlastní prostory a kanceláře, ve kterých pracují. Část fixního kapitálu připadajícího na budovy je obvykle pronajímána od jejich vlastníků. Vlastní kapitál cestovních kanceláří je proto v absolutní hodnotě malý a v jeho struktuře převažují počítače a zařízení.

Druhy oceňování fixním kapitálem

Jak určit částku hlavního, který patří společnosti cestovního ruchu nebo hotelu hlavní město? Existuje několik typů ocenění pozemků, budov a zařízení, které se liší v načasování akvizice. hlavní město a podle jeho technického stavu.

Úplné počáteční náklady- zahrnuje náklady na pořízení fixního kapitálu (spolu s náklady na dodávku a instalaci zařízení). Tyto náklady se v průběhu času nemění. Pokud byl hotel postaven před mnoha lety, pak se jeho plné počáteční náklady rovnají nákladům na výstavbu v době uvedení do provozu.

Je zřejmé, že jeho náklady v moderních podmínkách se výrazně liší od nákladů na výstavbu. Proto lze budovu hotelu hodnotit nejen podle výchozího, ale i podle plnou cenu výměny, což odráží jeho cenu v moderních podmínkách. Je zřejmé, že pro nově vybudované nebo získané prvky fixního kapitálu jsou úplné počáteční a úplné reprodukční náklady stejné. V průběhu času však úplné počáteční náklady, za které jsou prvky fixního kapitálu zachyceny v rozvaze podniku, přestávají odrážet jeho hodnotu v reálných podmínkách. Proto se čas od času prvky hlavního hlavní město na náhradní hodnotu, načež prvky hl hlavní město jsou zachyceny v rozvaze v reprodukční pořizovací ceně.

Poslední přehodnocení položek fixní kapitál byla provedena k 1. lednu 1995. Reprodukční cena byla stanovena pomocí konverzních faktorů stanovených a specifikovaných pro všechny skupiny dlouhodobého majetku v následujících velikostech (tabulka):

Stůl. Indexy změn hodnoty prvků fixního kapitálu (konverzní faktor) pro stanovení „účetní hodnoty od 1.6.1995.

Skupiny prvků fixního kapitálu

Konverzní faktory pro účetní hodnotu v náhradním období podle období akvizice

až do roku 1986

1986-1993 let

1. Budovy (kromě obytných)

2. Výpočetní technika

1,3 až 1990
1,9 až 1993

3. Zařízení pro obchod a veřejné stravování

4. Chladicí a kompresorová zařízení

5. Jiné typy strojů a zařízení

6. Autobusy

7. Ostatní typy vozidel

8. Nástroje, výroba a inventář domácností

9. Neuvedené druhy dlouhodobého majetku

10. Zařízení pro instalaci

11. Stavba probíhá

Ani plné počáteční, ani reprodukční náklady prvků hlavních skupin hlavní město neodrážejí stupeň poškození během provozu nebo používání.

Pro tohle základní hlavní město podnik je oceněn zůstatkovou cenou rovnající se účetní (původní nebo náhradní) snížené o hodnotu odpisů.

Nutno podotknout, že zůstatková hodnota hl hlavní město lze určit za několik měsíců po zahájení provozu a za rok a za několik let. To znamená, že je nesprávné ztotožňovat pojem zůstatková hodnota se skutečnou hodnotou kapitálového ocenění na konci jeho životnosti.

Odpisy a amortizace kapitálu

Je jasné, že prvky hlavní hlavní město se během provozu nebo vlivem vnějšího prostředí opotřebují. Takovému opotřebení se říká fyzické.

Nicméně prvky hlavního hlavní město mohou ztratit svou hodnotu nejen fyzickým opotřebením, ale také morálně zastarat. K zastarání například hotelového chladícího nebo pracího sušicího zařízení, nábytku v pokojích může dojít, když se ve výrobě nebo prodeji objeví úplně stejné zařízení nebo nábytek, který se prodává za nižší cenu. Pak to, co je instalováno v hotelu, zastará.

Jiná forma opotřebení je spojena se vznikem např. spolehlivějšího, multifunkčního a účinnějšího vybavení; modely nábytku, které jsou moderní v designu a dekoraci, které mohou stát více. V tomto případě se má také za to, že chladicí a mycí zařízení a nábytek hotelu jsou zastaralé.

Jak a za jakým účelem stanovit v peněžní formě výši odpisů základního kapitálu podniku?

Zde jsou nějaké příklady. Hotel je uveden do provozu. Nábytek je zakoupen a pokoje jsou vybaveny. Vybaveno různými typy zařízení hotelových služeb. Cestovní kancelář nakupuje počítače a moderní komunikační zařízení.

Náklady na všechny tyto položky fixní kapitál musí být společnosti uhrazeny, tedy zahrnuty v ceně poskytnutých služeb. Pokud se to však stane během krátké doby (například za rok), pak náklady podniku a následně náklady na bydlení v hotelu, stravování v restauraci, náklady na prodanou vstupenku cestovní kanceláří se zvýší na hodnoty, za které v konkurenčním prostředí tyto druhy produktů a služeb nenajdou poptávku a nebudou se moci prodávat.

K úhradě nákladů na pořízené (vybudované) a opotřebení prvků fixního kapitálu tedy nedochází okamžitě, ale postupně, jako opotřebení po celou dobu životnosti různých skupin a prvků. hlavní hlavní město.

Odpisy vyjádřené v peněžní formě se nazývají amortizace a srážky na obnovu nákladů na prvky hlavního hlavní město- odpisy. Odpisy pro úplné obnovení nákladů na fixní kapitál jsou měsíčně zahrnuty do výrobních nákladů, odhady nákladů podle jednotných standardů schválených v roce 1990.

Odpisové sazby jsou stanoveny jako procento z ceny knihy (původní nebo náhradní) hlavní hlavní město... Jsou rozlišeny podle skupin a stanovují se na roční bázi. Měsíční odpis se rovná jedné dvanáctině roční výše odpisu. Výše odpočtů odpisů závisí na nákladech hlavní město na začátku roku náklady na příjem a likvidaci finančních prostředků v průběhu roku a také odpisovou sazbu.

V současné době lineární a zrychlené (pro aktivní část hlavní hlavní město) způsob výpočtu odpisů.

U nehmotného majetku nelze stanovit výši odpisů po celou dobu životnosti hlavního zařízení a hmotného majetku, proto se předpokládá doba odepisování 10 let.

Jak je to s odpisy, pokud skončila životnost fixního kapitálu?

Stůl. Plánovaný postup odpisování fixního kapitálu

Srážky odpisů za kompletní obnovu aktivní části hlavní hlavní město u nehmotného majetku odpisy (stroje, zařízení a vozidla) po celou dobu životnosti hlavní kapitál je produkován během standardní životnosti nebo doby, po kterou je hodnota hl hlavní město se plně převádí do nákladů hotových výrobků nebo poskytovaných služeb.

Pro všechny ostatní prvky hlavní hlavní město odpisy jsou prováděny během skutečné doby provozu, i když překračuje standardní životnost.

Použití odpočtů odpisů

Odpisy se kumulují v odpisovém fondu a vynakládají se převážně na nové investice hlavní město... Investiční rozhodnutí ve výstavbě nebo rozhodnutí o pořízení nových prvků fixního kapitálu jsou přijímána za účelem následného získání zisku podnikem. Pro posouzení efektivnosti přijímaných investičních akcí je nutné prošetřit náklady spojené s vytvořením nového hlavní město a výhody z toho.

Opravy dlouhodobého majetku

Docela často je potřeba opravit určité prvky hlavního hlavní město podniky. Náklady na ni jsou velmi významné a nelze je vždy zahrnout do ceny poskytovaných služeb. Podnik tedy může vytvořit fond oprav s odečtením finančních prostředků v něm podle standardů schválených na pětileté období na základě účetní hodnoty prvků hlavní hlavní město.

Ukazatele použití fixního kapitálu

Hlavní ukazatel charakterizující použití fixní kapitál, je návratnost kapitálu, definovaný jako poměr výsledku výroby (zpravidla objemu vyrobených výrobků nebo poskytnutých služeb) k průměrným nákladům na prvky hl. hlavní město... Výsledek výroby může být vzat buď v hodnotové formě (příjmy nebo hrubý příjem z poskytování služeb nebo výroby), nebo ve fyzickém vyjádření. U hotelů může být tímto ukazatelem počet poskytnutých lůžek; pro podniky cestovního ruchu a firmy- počet poskytnutých turné dny.

Rozvoj představ o osobě jako účastníkovi ekonomického procesu (v souladu se schématem):

Pracovní síla konec 19. století - 1. polovina 20. století. Osoba- nositel schopností a vlastností, které lze produktivně využít v procesu racionalizace práce. Potřeba identifikovat a zohlednit osobní faktor výroby. HR management

Pracovní zdroje. od XX století (20. léta) - 60.-70 Osoba- pasivní objekt externí řídící, plánovací a účetní jednotky

Potřeba měřit ukazatele procesu reprodukce práce v podmínkách relativně centralizovaného řízení jejich pohybu . Personální management

Pracovní potenciál. 50-60s XX století - současnost Čas. Osoba- objekt charakterizovaný svými potřebami a zájmy ve světě práce. Potřeba optimalizovat a efektivně využívat příležitosti spojené s osobním faktorem. Řízení lidských zdrojů

Lidský faktor. konec 70-80 let - současnost, dárek Čas. Osoba- hlavní hnací síla, hlavní prostředek zvyšování efektivity výroby. Potřeba zvýšit dopad osobního faktoru. Řízení lidského kapitálu

Lidský kapitál. 80. léta - současnost, dárek Čas. Osoba- předmět nejefektivnějších investic a předmět, který je přetváří v soubor znalostí a dovedností s cílem jejich následné realizace. Uznání hodnoty člověka jako základního prvku rozvoje organizace a produktivního charakteru investic do rozvoje člověka samotného

Vlastnosti lidského kapitálu (HC) ve srovnání s jinými typy kapitálu:

1. Doba návratnosti v HC> nebo ≈ doba návratnosti hmotného kapitálu;

2. Potíže s dosahováním stejných výsledků po proškolení různých zaměstnanců;

3. Čím > platy zaměstnanců, tím efektivnější je investovat do těchto zaměstnanců;

4. Čeka je neoddělitelná od osoby přímo;

5. Dvojí povaha HC v procesu vytváření produktu nebo služby:

Personál je podřízen zájmům zaměstnavatele (ukládání povinností);

Závislost na zaměstnavateli se mění v pobídku k udržení (sebeudržení) vysoké užitné hodnoty práce;

6. Investice do HC jsou zpravidla systémem dlouhodobých opatření, v souvislosti s nimiž vzniká problém s personálním zajištěním;

7. Investice do Cheka poskytují zvýšení ziskovosti jejího vlastníka;

8. Investice do Čeky jsou nejméně likvidní (neproměňují se okamžitě v peníze);



9. HC se v průběhu času odepisuje; STP (IT) → zvýšení odpisů;

10. Ale schopnost strukturovat, systematizovat znalosti, posuzovat situaci a další základní přístupy umožňují zaměstnanci rychle se přizpůsobit;

11. HC nelze akumulovat do rezervy;

12. Hromadění HC je spojeno s úbytkem volného času;

14. HC je v zásadě nemožné měřit se stejnou přesností jako materiální kapitál, i když s rozvinutým trhem práce je možné víceméně objektivní posouzení stanovením výše mzdy při výkonu určitého druhu práce bez ohledu na firmu, kde práce je provedena.

Teorie lidského kapitálu je relativně nová (první zmínka pochází z 50.–60. let 20. století). Zpočátku zaznamenal největší rozvoj ve Spojených státech a byl spojen s rozšířenou interpretací národního bohatství. Hlavním zpracovatelem (autorem) této teorie je T. Schultz. Snažil se odhadnout veškeré náklady na vzdělávací proces (školou počínaje). Zdůraznil, že investice do člověka zvyšuje nejen úroveň produktivity práce, ale i ekonomickou hodnotu jeho času.

Podle Beckera, lidský kapitál - soubor vrozených schopností a získaných znalostí, dovedností a motivací, jejichž účelné využití přispívá ke zvýšení příjmů (na úrovni zaměstnance, podniku, celé společnosti). Zde je tedy lidský kapitál posuzován v širokém slova smyslu a samotná tvorba lidského kapitálu implikuje investice do vzdělání, školení ve výrobě, náklady na zdravotní péči, zaměstnanost, migraci atd.

možnost navržená E.J. Dolan, který navrhuje definovat lidský kapitál ve formě duševních schopností získaných formálním školením nebo praktickými zkušenostmi.



Fisherova definice: " Lidský kapitál - míra schopnosti generovat příjem vtělená do osoby “. Takto, investice do lidského kapitálu - jedná se o veškeré výdaje směřující ke zvýšení kvalifikace zaměstnance a jeho produktivity práce: výdaje na vzdělávání (státní i nestátní), na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, na zajištění mobility pracovních sil (státní), na informační podporu, na udržení rodiny atd. atd.

Moderní pojetí řízení lidských zdrojů je systém postojů, pohledů a přístupů, které určují manažerský model především vůdce.

Problém číslo jedna - problém s formováním personálu, která zahrnuje vyhledávání, nábor, výběr a zavádění nových zaměstnanců. Dnes je personál formován na základě otevřené a uzavřené personální politiky.

Rýže. 1. Koncepční model personálního řízení

Hotelnictví je úzce spjato s tradicemi, proto je nejúčinnější využívat uzavřený typ personální politiky, kdy se superkádry tvoří z vlastních mladých zaměstnanců, kteří jsou motivováni, proškolováni a povyšováni.

Dalším problémem je efektivní využití potenciálu... Profesionální organizační management je schopen vyvolat tzv. synergickou reakci (rezonanci, která umožňuje získat maximální efekt z týmové práce), která může být pozitivní i negativní.

Další důležitý prvek personálního řízení souvisí s organizačním chováním. V hotelnictví je chování profesionální činností, je na tom postaven celý byznys. Hlavním úkolem vedoucích hotelových podniků je utvářet spotřebitelskou aktivitu prostřednictvím chování vlastních zaměstnanců. Pohostinské podniky musí jasně definovat standardy profesionálního chování svých zaměstnanců. Jsou známy dva styly profesionálního chování – spolupráce a partnerství. PROTI hotelnictví spolupráce a partnerství se projevuje v podobě služebního chování.

Řízení kariéry je realizováno třemi způsoby. Prvním je interní kariérové ​​poradenství. Jedná se o informování všech zaměstnanců o případných volných a perspektivních pozicích. Dalším způsobem je výběr mezi těmi zaměstnanci, kteří projevili touhu učit se a rekvalifikovat na úkor vlastního času a peněz. A poslední cestou je spolupráce s těmi, které jsme sami zapsali do nominační rezervy.

Obchod se rozvíjí pouze tehdy, pokud se rozvíjí zaměstnanci. Do tří let musí každý podnik (a hotelový průmysl není výjimkou) kompletně přeškolit svůj tým. Existují vnitropodnikové i mimopodnikové rekvalifikační systémy. Intrafirm je nejméně nákladný a umožňuje rychle profesionálně adaptovat zaměstnance. Ale nejproduktivnějším typem rekvalifikace je školení mimo pracoviště v rámci stejné organizace.

Pracovní potenciál zaměstnance je souborem lidských vlastností, které určují možnosti a hranice jeho účasti na pracovní činnosti.

Pracovní potenciál zaměstnance zahrnuje:

· psychofyziologický potenciál- schopnosti a sklony člověka, jeho zdravotní stav, pracovní schopnost, vytrvalost, typ nervové soustavy atd.;

· kvalifikační potenciál- objem, hloubka a všestrannost všeobecných a speciálních znalostí, pracovních návyků a dovedností, která určuje schopnost zaměstnance pracovat s určitým obsahem a složitostí;

· osobní potenciál- úroveň občanského vědomí a sociální vyspělosti, míra osvojení si norem postoje k práci, hodnotových orientací, zájmů, potřeb a nároků ve světě práce zaměstnancem, vycházejících z hierarchie lidských potřeb.

Struktura osobního potenciálu obsahuje tyto hlavní prvky:

· Schopnost spolupráce, kolektivní organizace a interakce (komunikativní potenciál);

· Kreativita (kreativita);

· Hodnotově-motivační vlastnosti (ideologický, ideový a morální potenciál).

V praxi se projevuje nevyužití pracovního potenciálu (nesoulad mezi potenciálem zaměstnance a jeho realizací):

· V nesouladu mezi potřebami výroby a profesní strukturou personálu, mezi dostupnou a skutečně požadovanou úrovní kvalifikace pracovníků;

· V iracionálním rozdělení pracovních funkcí;

· V práci mimo obor; nespokojenost s prací, její organizací a podmínkami;

V nedostatečně vyvinutém smyslu pro odpovědnost zaměstnance atp.

Pracovní potenciál zaměstnance je jeho možná pracovní kapacita, možnosti zdrojů v oblasti práce.

Pracovní potenciál organizace je souhrnná pracovní kapacita jejího týmu.

Fakultaekonomikaasociální management

Práce na kurzu

Podle disciplíny:

Management v sociálně - kulturní sféře a cestovního ruchu

na téma: Styly a metody řízení servisní organizace (na příkladu hotelu Yunost)

Dokončeno:

student skupiny 4-6511 / 3-3

specialita:

sociální a kulturní služby a cestovní ruch

Petrohrad

2009

Úvod

Kapitola 1. Podstata personálního řízení

1.1 Role lidského faktoru a význam řízení lidských zdrojů v cestovním ruchu

1.2 Obsah a cíle personální politiky. Služba řízení lidských zdrojů. Struktura a funkce

1.3 Úkoly HR manažera. Osobní vlastnosti manažera

Kapitola 2. Metody a styly vedení

2.1 Autoritářský styl

2.2 Demokratický styl

2.3 Permisivní (neutrální) styl

2.4 Liberální styl

Kapitola 3. Opatření ke zlepšení systému řízení personálu v hotelu "Yunost"

3.1 Hodnocení efektivity personálního řízení v hotelu "Yunost"

Závěr

Bibliografie

slepé střevo

Úvod

Přechod Ruska na tržní hospodářství přinesl zásadní změny v průmyslových vztazích. Od podniku jako od účastníka tržních vztahů se vyžaduje, aby zlepšoval efektivitu výroby, konkurenceschopnost výrobků a služeb na základě realizace výdobytků vědeckotechnického pokroku a maximálního využití svých zdrojů, jakož i na kvalitním řízení. rozhodnutí.
Rozšíření v posledním desetiletí aplikace nejnovější technologie v pohostinství vedlo ke ztrátám pracovních míst, což vedlo k přijetí alternativních metod organizace práce a nárůstu kreativních a inovativních přístupů k personálnímu řízení.
V současné době věnují vědci zabývající se problematikou managementu stále větší pozornost pokusům propojit problematiku finančního plánování a obchodních aktivit s problematikou personálního managementu, který zahrnuje výběr pracovníků, jejich školení, rekvalifikaci, vztahy mezi pracovníky a managementem. , přístup k práci, jejich odměna.
Většina společností v pohostinství nevěnuje dostatečnou pozornost personálnímu řízení, personál považuje za pomocnou složku. Lidé hotelová společnost jsou kritickým aktivem, a proto HR slouží jako koordinátor těchto aktiv a významně přispívá k expanzi a rozvoji hotelu.
Teoretickými základy, metodami a technologiemi personálního managementu se zabývají práce: N.I. Kabushkina, L.Yu. Lyapina, A.D. Chudnovsky, A.G. Porshnev a další.
Výuka vychází z materiálů z hotelu Yunost: zpráva o pracovních úrazech za roky 2005-2006, odhad nákladů na personální činnosti, náklady na prevenci úrazů, některé údaje o počtu zaměstnanců.
Cílem předmětu je: ukázat význam moderních technologií a technik v efektivním personálním řízení, zhodnotit efektivitu personálního řízení v hotelu Yunost a vyvinout opatření ke zlepšení úrovně bezpečnosti v hotelu Yunost.
Předmětem výzkumu je hotel "Yunost" LLC "PO Kirishinefteorgsintez".
Předmětem výzkumu je personální management v hotelu Yunost.
PROTI seminární práceúkoly byly stanoveny: prostudovat metody a styly řízení, prostudovat obsah personálního plánování, funkce manažerské služby a úkoly personálního manažera, prostudovat organizaci práce s personálem v hotelu, analyzovat hlavní oblasti bezpečnosti v hotelu Yunost, vyvinout opatření ke zlepšení bezpečnosti a ochrany práce v hotelu "Mládež", posoudit efektivitu personálního řízení v hotelový komplex"Mládí".
Práce se skládá z úvodu, tří kapitol a závěru.
Kapitola 1. Podstata personálního řízení
1.1 Role lidských faktorů a význam managementuJsem pracovník v cestovním ruchu

Trh turistické služby se každým rokem více a aktivněji rozvíjí a nachází další mezeru na světovém trhu služeb. Moderní cestování není jen výlet, ale celý komplex služeb.
Role turistických služeb v moderním světě každým dnem roste. Důležitým znakem turistického produktu, který jej odlišuje především od průmyslového zboží, je široká účast lidí na výrobním procesu. Na její heterogenitu a kvalitu má tedy silný vliv lidský faktor.
Personální management je druh lidské řídící činnosti zaměřený na dosahování cílů podniku s přihlédnutím ke spokojenosti zaměstnanců s jejich prací.
Aby byla zachována kvalita služeb, mnoho podniků cestovního ruchu vyvíjí standardy povinných pravidel pro obsluhu turistů, které jsou navrženy tak, aby zaručovaly určitou úroveň kvality pro všechny prováděné operace.
Norma definuje kritéria, podle kterých se posuzuje úroveň zákaznických služeb a výkon zaměstnanců. Tato kritéria v hotelech zahrnují následující: doba odezvy na výzvu k informacím nebo rezervaci (15, 20, 30 sekund); čas registrace v ubytovací službě; vzhled a přítomnost uniformy; znalost cizího jazyka a další.
V současné době je podle odborníků pro kvalifikovanou práci v oblasti hotelových a turistických služeb potřeba kromě technologické přípravy také znalosti z oblasti hotelnictví, odpovídající psychologická průprava, znalost mezilidské komunikace. Hodně záleží na zvoleném systému personálního řízení a osobních kvalitách a zkušenostech manažera.
Výzkum ukázal, že pokud je člověk (klient) dobře obsloužený, řekne o tom pěti lidem. Pokud ten člověk dostal negativní zkušenost, řekne o ní deset. Šíření pozitivních zkušeností je složitější a pár negativních momentů dokáže zkazit spoustu pozitivních.
Všichni zaměstnanci hotelu by měli dělat svou práci tak, aby se klient ze zájezdu vracel s pocitem spokojenosti. Jejich přístup, vystupování, ochota pomoci a splnit jakýkoli požadavek klienta tvoří celkový dojem ze zájezdu. Obsluha musí turistu obsloužit tak, aby se z něj stal stálý zákazník. Příjmy hotelu přímo závisí na tom - tím více stálí zákazníci, tím vyšší zisk. Výzkum ukázal, že 5% nárůst věrných zákazníků může zvýšit zisky až o 125%.
Odvětví cestovního ruchu je jedinečné v tom, že personál je součástí produktu zájezdu, a proto by hlavní úsilí managementu v cestovním ruchu mělo být zaměřeno na personální (lidské) řízení. Řízení lidských zdrojů je obsahově mnohem širší než pouhé řešení personálních problémů.
Zaměřuje se na identifikaci budoucích potřeb a rozvoj potenciálu zaměstnance, stejně jako na uvědomění každého zaměstnance o jeho vlastních úkolech, vytváření příznivého pracovního klimatu, které motivuje zaměstnance k dosahování cílů.
1.2 Obsah a cíle personální politiky. Management Servicepersonál. Struktura a funkce

Realizace cílů a záměrů personálního řízení se uskutečňuje prostřednictvím personální politiky - to je hlavní směr v práci s personálem, soubor základních principů, které personální oddělení realizuje. Personální politika je základem pro tvorbu strategie personálního řízení.
Účelem personální politiky je včas formulovat cíle v souladu se strategií rozvoje podniku, stanovovat problémy a úkoly, hledat cesty a organizovat dosažení cílů.
Vzhledem k tomu, že personální politika je součástí strategie rozvoje podniku, je legitimní položit si otázku její volby. Při volbě personální politiky se berou v úvahu faktory, které jsou vlastní vnějšímu a vnitřnímu prostředí podniku, jako jsou:
požadavky na výrobu;
finanční možnosti podniku, stanovená nebo přijatelná úroveň nákladů na personální řízení;
kvantitativní a kvalitativní charakteristiky stávajícího personálu a směr jejich obměny v budoucnu;
situace na trhu práce;
poptávka po práci ze strany konkurence, vznikající úroveň mezd;
pracovněprávní požadavky.
Obecné požadavky na personální politiku jsou následující:
Personální politika by měla být úzce propojena se strategií rozvoje podniku. V tomto ohledu představuje personální zajištění této strategie.
Personální politika by měla být dostatečně flexibilní. To znamená, že by měla být na jedné straně stabilní, neboť právě se stabilitou jsou spojena určitá očekávání pracovníků, na druhé straně dynamická, tzn. upravit v souladu se změnami v taktice podniku. Stabilní by měly být ty její aspekty, které jsou zaměřeny na zohlednění zájmů personálu.
Vzhledem k tomu, že tvorba kvalifikované pracovní síly je spojena s náklady podniku, měla by být personální politika ekonomicky odůvodněná, tzn. vycházet z jeho skutečných finančních možností.
Personální politika tvoří: požadavky na pracovní sílu ve fázi jejího náboru, kapitálové investice do personálu, stabilizace týmu, povaha školení nového personálu, rekvalifikace personálu, pohyb personálu v rámci podniku.
Personální politika tedy směřuje k vytvoření takového systému práce s personálem, který by byl zaměřen na dosažení nejen ekonomického, ale i společenského efektu.
Personální služba podniku je soubor specializovaných strukturních jednotek určených k řízení personálu v rámci zvolené personální politiky. Personální oddělení by mělo být organizátorem a koordinátorem veškeré práce s personálem v hotelu. Je určen k plnění funkce kontroly plnění personální politiky, odměňování, lékařské péče o personál, sociálně-psychologického klimatu v týmu a sociální ochrany pracovníků.
Personální služba je funkční pomocnou jednotkou hotelu. Je to dáno tím, že se na tvorbě podílejí její zaměstnanci hotelový servis ne přímo, ale nepřímo. Zaměstnanci personálního oddělení působí zpravidla jako poradci manažerů při rozhodování o otázkách přijímání a propouštění, jmenování na novou pozici, vysílání na odborné vzdělávání, zvyšování mezd atd.
S oslabením centralizovaného systému řízení se začaly objevovat zásadně nové úkoly související s personálním řízením. Řešení těchto úkolů vyžaduje zcela jiné dovednosti a schopnosti, než jaké byly v minulosti pro vedení evidence, sepisování zpráv, pořádání kulturních akcí a ukládání pracovních sešitů. Právě z tohoto důvodu dnes mnoho zaměstnanců personálního oddělení nemůže nabídnout vedení hotelu způsoby, jak efektivně řešit problémy spojené s personálním řízením. Proto se objevilo nové povolání- „personální manažer“, tedy personální manažer.
Personální manažeři jsou skupinou odborných manažerů, jejichž hlavním cílem je zvýšit produkci, kreativní efektivitu a aktivitu personálu, vypracovat a realizovat program personálního rozvoje hotelu.
Oddělení personálního řízení moderní pohostinství se zabývá čtyřmi oblastmi zaměstnaneckých vztahů, odměňování, obsluhy zaměstnanců a informačních systémů. To však neznamená, že se HR oddělení všech hotelů zabývají všemi těmito oblastmi.
Obvykle je počet zaměstnanců v oddělení úměrný celkovému počtu zaměstnanců hotelu. V zahraničních firmách připadá na dvě stě zaměstnanců jeden pracovník služby personálního řízení. Pokud vyjdeme z pravidla hotelového byznysu, že na jeden hotelový pokoj připadá jeden zaměstnanec, tak v hotelu s 600 hotelovými pokoji by mělo mít HR oddělení tři zaměstnance.
Mezi činnosti služby personálního managementu patří řešení následujících problémů:
výběr a nábor personálu;
školení a rekvalifikace personálu;
regulace pracovněprávních vztahů;
personální plánování;
mzdy a pracovní podmínky;
V hotelech jsou tyto funkce rozděleny mezi dva a více zaměstnanců. Mohou to být specialisté na personál, školení, nábor, pracovněprávní vztahy a platy.
V pohostinství závisí výkon na pracovní síle a vztahu mezi nimi. Z organizačního hlediska závisí vytvoření efektivního personálního obsazení na:
stanovení přesných cílů a záměrů hotelu;
rozvoj efektivní organizační struktury;
personální plánování, s jehož pomocí se uskutečňuje výběr personální a personální politiky.
Potřeba dobře vyškolených pracovníků se zkušenostmi v cestovním ruchu a vysoká míra fluktuace činí z efektivního plánování pracovních sil nejvyšší prioritu. Personální plánování se v posledních letech stalo stejně důležitou záležitostí v procesu řízení podniku jako plánování ostatních ekonomických zdrojů a mělo by být považováno za nedílnou součást strategického plánování. Personální plánování, které je spojeno s obecným rozvojem podniku, musí brát v úvahu změny vnějších faktorů, například demografické změny, změny úrovně vzdělání a míry konkurence, jakož i vládní zásahy do ekonomiky a ekonomiky. úroveň technologického rozvoje.
Viditelnější součástí funkce HR je nábor. Nábor je obvykle proces získávání profesionálů pro hotel pro jeho různé služby, a to na základě skutečnosti, že nábor zahrnuje personální potřeby hotelu, výběr potenciálních kandidátů a jejich výběr z těch nejvhodnějších kandidátů.
Výběrové řízení se skládá z několika fází. Prvním z nich je analýza navrhované práce, která by měla popsat obecné požadavky na navrhované dílo, jeho přesné úkoly a funkční odpovědnosti, místo a pracovní omezení ve struktuře podniku.
Pokračováním procesu popisu navrhovaného pracovního místa je upřesnění vlastností a vlastností požadovaných od zaměstnanců k výkonu odpovídající práce, např. externí údaje, temperament a mobilita, kvalifikace a dovednosti a zadnice výkonu obdobných prací.
Poté následuje výběrové řízení. Existují různé metody, které zahrnují zkoušky, testy a dotazníky, skupinová a individuální cvičení, pohovory atd. Každá společnost používá různé metody podle svého uvážení v závislosti na svých úkolech, povaze volné pozice a počtu kandidátů na tuto pozici.
Fluktuace zaměstnanců je v pohostinství běžnější než v jiných podnicích. Míra fluktuace je vysoká poprvé několik měsíců po nástupu do zaměstnání. V pohostinství například 45 % zaměstnanců opouští nové zaměstnání tři měsíce po nástupu a 15 % po prvním měsíci. Tento proces, často označovaný jako zaváděcí krize, je pro hotel nákladný a má dopad na morálku, motivaci zaměstnanců a tím i na spokojenost zákazníků. Američtí vědci Wood a Macauley po provedení průzkumu v šesti hotelových a šesti restauračních společnostech nabídli řadu doporučení, jak eliminovat fluktuaci zaměstnanců:
definování povahy organizace
zjišťování důvodů odchodu z práce
vedení pohovorů se zaměstnanci za účelem zjištění očekávání zaměstnanců od práce
rozvoj efektivních postupů náboru, pohovorů a kariérového poradenství
rozvoj efektivních programů pro socializaci, školení, kariérní rozvoj
vývoj schémat sdílení zisku
zavedení programu péče o děti a asistenčních služeb pro starší pracovníky
udržení konkurenceschopného platu.
V moderní společnosti informačních technologií jsou služby personálního managementu podniků pohostinství povinny uchovávat různé druhy dat o zaměstnancích a potenciálních kandidátech s jejich další systemizací a provozem. Většina hotelů je vybavena počítači a jejich softwarem, které umožňují systematicky spravovat informace o personálu. Většina těchto informací se často skládá z pravidel a předpisů, motivačních programů pro zaměstnance, propouštění, rodinného stavu a zdravotní péče.
V zahraničí cestovní ruch považuje za nutné udržet personál, který by mohl část svého času věnovat obsluze pracovníků, k tomu se pořádají různé druhy akcí. V závislosti na organizaci akce (na firemní úrovni, na regionální či místní úrovni) ji provádí buď personální služba nebo PR služba. Tyto aktivity jsou ze své podstaty vzdělávací a umožňují zaměstnancům lépe poznat sami sebe.
Každý zaměstnanec v mnoha pohostinských organizacích, bez ohledu na úroveň své pozice, dostává mzdu, která závisí na příspěvku zaměstnance. Aby si manažeři udrželi konkurenční výhodu při získávání nejlepších pracovníků, musí hodnotit výkon pracovníků a porovnávat jejich práci a odměnu s těmi v konkurenčních podnicích. Firmy také zavádějí systém hodnocení výkonů každého zaměstnance, což je stupnice, podle které je každý ze zaměstnanců buď vyslán na další školení, nebo zůstává na svém pracovišti, nebo je povýšen či propuštěn z pozice.
Při zachování dosavadních funkcí služeb personálního managementu má zvláštní význam rozvoj metod stimulace účastníků pracovního procesu, nový přístup k pracovnímu potenciálu při rozvoji obecných zásad a pravidel pro práci s personálem.
V tomto ohledu je obzvláště naléhavá otázka koordinace činností všech struktur organizace, provádění jednotné personální politiky, výběru manažerů schopných vést nejobtížnější a nejzodpovědnější oblasti práce.
1.3 Úkoly HR manažera. Losobní vlastnosti manažera

Na rozdíl od jiných typů zdrojů se lidské zdroje vyznačují tím, že výsledky jejich využití jsou pravděpodobné. To znamená, že často nelze předem odhadnout, jaký bude výnos od každého konkrétního člověka. Taková nepředvídatelnost výsledků je vysvětlena vlivem velkého množství různých faktorů na člověka, mezi nimiž lze rozlišit následující:
sociální;
hospodářský;
politický;
psychologický.
Za úspěchem HR managementu stojí především profesionalita HR manažerů a také jeho osobní kvality, včetně schopnosti získat si důvěru lidí, se kterými pracuje.
Vlastnosti personálního řízení v různých oblastech činnosti se projevují při řešení různých problémů:
V oblasti vědy:
metody výběru personálu;
plánování kariéry;
motivační systém;
formy kontroly;
vyhodnocení výkonu;
efektivnost využití personálu.
V oblasti výroby:
úkoly stimulace zaměstnance;
sociální adaptace a profesní vedení zaměstnance.
V sektoru služeb:
využití speciálních metod práce (motivace, psychologický dopad) při práci s personálem.
Německý vědec Hentze přispěl k formování personální politiky.
Z jeho pohledu je okruh úkolů, které personalisté zvažují, stanoven především s přihlédnutím k funkční dělbě práce v oblasti personálního řízení.
Z hlediska funkční dělby práce v oblasti personálního řízení existuje seznam bloků, z nichž každý je charakterizován plněním řady úkolů uložených vedoucímu:
Určení potřeby personálu:
plánování potřeby kvality;
plánování kvantitativních požadavků.
Zajištění personálního obsazení organizace personálem:
sběr a analýza marketingových informací;
vývoj nebo výběr a používání nástrojů pro splnění personálních potřeb;
nábor, hodnocení a výběr personálu.
Využití zaměstnanci:
stanovení náplně práce a posouzení její účinnosti na pracovišti;
profesní poradenství (sledování politiky vyjasňování a rozvíjení chápání zaměstnance v tom, co od něj organizace očekává a jaký druh práce je v ní oceňován) a personální adaptace;
zajištění bezpečnosti a příznivých pracovních podmínek;
organizace pohybu zaměstnanců (propouštění, povyšování, degradace.
Rozvoj zaměstnanců:
organizace profesního rozvoje a školení personálu;
plánování a kariérní rozvoj.
Pracovní motivace a kariérní rozvoj:
vývoj struktury odměňování a benefitů;
řízení obsahu a procesu motivace pracovního chování;
Řízení konfliktů.
Právní a informační podpora procesu řízení:
právní úprava pracovněprávních vztahů;
účetnictví a statistika dat souvisejících s personálním řízením.
Manažer je také zodpovědný za hodnocení výkonu zaměstnanců, stanovení odměny za výkon, organizaci činností a sledování jejich realizace, řešení konfliktních situací a vypracování kompromisních řešení.
Efektivní vedení předpokládá schopnost vidět problémy s druhými, motivovat je k dosažení svých cílů, tedy řídit společně s lidmi, a ne řídit lidi. Lidé chtějí svého lídra ani ne tak a ani ne tak profesionála zaměřeného výhradně na výrobní proces, ale lídra s „lidskou tváří“, který má patřičné sociální a psychologické vzdělání. V jeho řídících činnostech by se měl klást důraz na přístup zaměřený na člověka, který je důležitý zejména pro hotelnictví (spadající do systému „person-to-person“). Jelikož se lidé i situace neustále mění, musí být manažer dostatečně flexibilní, aby se neustálým změnám přizpůsobil. Pochopení situace a znalost řízení lidských zdrojů jsou základními součástmi efektivního vedení. To vše svědčí o tom, že manažerská práce je jedním z těch typů lidské činnosti, které vyžadují specifické osobní vlastnosti, díky nimž je konkrétní člověk pro manažerskou činnost profesně způsobilý.
Moderní teorie a praxe managementu v hotelovém a restauračním průmyslu identifikovala řadu požadavků na manažera. Jsou to: znalosti, určité osobní vlastnosti, dodržování etických norem, dovednosti a organizační schopnosti.
Znalosti manažera. Protože manažer dosahuje výsledků své práce ovlivňováním druhých lidí, potřebuje především znalosti sociální psychologie, moderních manažerských přístupů a znalost charakteristiky profese.
Osobní vlastnosti - myšlení mimo rámec, rozhodnost a vytrvalost při dosahování cílů, iniciativa, schopnost plnit závazky a sliby, vysoká erudice, síla charakteru, férovost, takt, přesnost, schopnost zvítězit, smysl pro humor a dobro zdraví. V hotelu proběhl průzkum mezi zaměstnanci, kteří byli požádáni, aby zaznamenali nejdůležitější požadavek na manažera. 38 % dotázaných se domnívá, že pro práci s personálem jsou nejdůležitější osobní kvality manažera.
Etické standardy. Principem práce manažera by mělo být dodržování pravidel podnikatelské etiky, včetně těchto pravidel:
maximalizace zisku by nemělo být dosahováno na úkor ničení životního prostředí;
v soutěži je třeba používat pouze „přípustné“ metody, tedy dodržovat pravidla hry na trhu;
spravedlivé rozdělení výhod;
osobní příklad dodržování etických norem v každodenním životě a v práci;
disciplína a morální stabilita.
Dovednosti a organizační schopnosti manažera. Dovedně využívající informace, čas a lidi, lídr zajišťuje vysoké výsledky a neustále zvyšuje konkurenceschopnost organizace. Efektivitu řízení lze ovlivnit:
1.schopnost určit temperament a povahu podřízených;
2. schopnost řídit se;
3. schopnost vybírat a hodnotit výkonné zaměstnance;
4. schopnost vidět a poskytnout perspektivu pro rozvoj vašeho týmu;
5. vynalézavost a iniciativa;
6. schopnost ovlivňovat druhé, nabíjet je energií.
Pokud je mezi kvalitami manažera a některým z těchto požadavků rozpor, pak hovoří o určitém omezení (nedostatku) schopností manažera.
Po identifikaci takových omezení se můžete zaměřit na ty faktory, které brání plné realizaci všech osobních kvalit manažera. Jsou zdůrazněna následující potenciální omezení v činnosti hlavy.
1. Neschopnost řídit se. Ti lídři, kteří se neumí správně „vybíjet“, řešit konflikty a stresy, efektivně využívat svůj čas, energii a dovednosti, nejsou schopni efektivně řídit druhé lidi.
2. Rozmazané osobní hodnoty. Pokud osobní hodnoty nejsou jasné jim a ostatním, budou vnímány ve zkreslené podobě. V důsledku toho se sníží efektivita přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.
3. Nejasné osobní cíle. Manažer, který není schopen definovat své cíle, nemůže být úspěšný v řídících činnostech.
4. Inhibovaný osobní rozvoj. Pro manažera je důležité získat uznání a k tomu je potřeba neustále zlepšovat svůj celkový rozvoj. Schopnost seberozvoje se vyznačuje nejen neustálým studiem, ale schopností uplatňovat získané znalosti v praxi. Lídři, kteří nerozvíjejí své schopnosti, postrádají perspektivu.
5. Neschopnost řešit problémy (rozhodovat se). Řešení problémů není nikdy snadné, ale související dovednosti lze rozvíjet. Manažer s omezením, jako je nedostatek schopnosti řešit problémy, si neustále dovoluje nechávat nevyřešené problémy na zítřek. Tím se hromadí velký okruh problémů, které manažer již není schopen řešit.
6. Nedostatek kreativity v práci. Kreativní člověk je připraven pracovat v podmínkách nejistoty. Manažeři, kteří ve své práci využívají situační přístup, jsou schopni zastávat mnoho rolí, včas upravovat své jednání v závislosti na aktuální situaci. K dosažení strategických cílů organizace mohou porušit tradici, využívat inovativní nápady a podstupovat oprávněná rizika. Vedoucí, který není ochoten experimentovat, riskovat nebo zůstat kreativní v práci, není schopen efektivně řídit.
7. Neschopnost ovlivňovat lidi. Osobní faktor hraje klíčovou roli ve věcech vlivu. Na mnoho lidí zapůsobí autorita, chování, neverbální formy vlivu (gesta, vzhled atd.)
8. Nepochopení specifik manažerské práce. Manažer by měl dosahovat výsledků ne osobní prací, ale prací druhých. Dokud lídři nesoustředí své úsilí na řízení, nedosáhneme dobrých výsledků.
9. Nízké organizační schopnosti (neschopnost vést). Jde o schopnost manažera organizovat pracovní proces. Arytmie pracovního procesu a neefektivnost aplikovaných metod práce vedou k tomu, že se lidé cítí nejistí budoucností, nemají z práce uspokojení, a proto pracují pod své možnosti.
10. Neschopnost učit. Každý vůdce by se měl zajímat o zvyšování kompetence těch, které vede. Dobrý vůdce je také učitel. Profesní rozvoj, v jakékoli formě, je nejdůležitějším prvkem manažerské činnosti.
11. Neschopnost sestavit tým
Tržní ekonomika tedy vyžaduje, aby manažer:
schopnost řídit se;
přiměřené osobní hodnoty;
jasné osobní hodnoty;
neustálý osobní růst (rozvoj);
zkušenosti s řešením problému;
vynalézavost a schopnost inovovat;
schopnost ovlivňovat ostatní;
schopnost trénovat podřízené;
schopnost formovat a rozvíjet pracovní sílu.
Kapitola 2.Metody a styly vedení

Personální řízení se provádí různými způsoby ovlivňování zaměstnanců.
Při řešení konkrétního problému poskytují různé metody systém pravidel, technik a přístupů, které snižují čas a další zdroje vynaložené na stanovení a realizaci cílů.
V praxi hotelového personálního managementu se současně používají různé metody a jejich kombinace. Všechny metody řízení se vzájemně doplňují, protože jejich zaměření je stejné – na lidi. Rozlišují se tyto způsoby řízení: ekonomické, organizačně - administrativní, sociálně - psychologické.
Metody ekonomického řízení ... Vztahy managementu jsou určovány především ekonomickými vztahy a základními objektivními potřebami a zájmy lidí. Ekonomickým metodám v řízení je proto věnováno ústřední místo. Hlavním bodem práce v tomto směru je uvést řídící a dělnické kolektivy do takových podmínek, za kterých by mohly plně zohledňovat ekonomické důsledky jejich řídící činnost atd .................

Podobné články