Razlika između čarter letova i redovnih letova. Šta znači čarter let i koje su razlike od običnog

Evo najopćenitije definicije: Kapital je trajni resurs stvoren ili stečen u svrhu proizvodnje više dobara i usluga.

Uzimajući ovu formulaciju kao glavnu, treba podvući kapital razumeju ne samo materijalne i finansijske resurse preduzeća. Može uključivati ​​i nešto što ne postoji fizički, materijalno: "know-how", autorska prava, prava na korištenje žigova, prava stečena na osnovu ugovora o "franšizi" itd.

TO kapital može se pripisati ljudskom kapital- zbir vještina, znanja i vještina formiranih tokom određenog vremenskog perioda i dizajniranih da služe i dugo vremena.

Prema K. Marxu, kapital dijelimo na stalne (sredstva za proizvodnju) i varijabilne (rad). Zauzvrat, sredstva za proizvodnju sastoje se od sredstava rada ( glavni kapital) i predmeti rada ( radni kapital).

Razni elementi kapital igraju drugačiju ulogu usluga turist firme i kompanije za smještaj.

Razlike su određene:

    Način uključivanja njegove cijene u cijenu usluge koja se pruža potrošačima.

    Vek trajanja.

    Očuvanje ili promjena njegovog materijalnog oblika u procesu pružanja usluga.

    Cijena (karakteristika po kojoj se u računovodstvu alociraju predmeti male vrijednosti i brzo trošenje, ali koja ne može promijeniti ulogu elemenata kapitala u procesu pružanja usluga).

U zavisnosti od uloge u procesu pružanja usluga kapital podijeljeno na osnovni i po dogovoru.

Osnovna sredstva preduzeća iz oblasti turizma i ugostiteljstva

Ciljevi studija

    Definirajte koncept.

    Prikažite ulogu i karakteristike u procesu pružanja usluga.

    Dajte klasifikaciju.

    Pokažite kako se utvrđuje trošak.

    Odrediti svrhu i proces amortizacije.

    Opišite indikatore koji odražavaju efikasnost korišćenja osnovnog kapitala.

Koncept fiksnog kapitala

Ispod stalni kapital označava materijalne vrijednosti preduzeća i firmi u ovoj oblasti turizam i gostoprimstvo koje djeluje u naturi dugo vremena. Stalni kapital je prikazan u bilansu stanja preduzeća hotelijersko-turističko poslovanje kao "stalna sredstva".

Prethodnih godina, u cilju isticanja socijalističkog načina poslovanja u našoj zemlji, kategorija fiksnog kapitala zamijenjena je kategorijom "osnovna sredstva".

Podjela privrede na grane materijalne i nematerijalne proizvodnje (neproizvodna sfera) prethodnih godina predodredila je podelu na glavne kapital za proizvodnju, funkcionisanje u sferi proizvodnje i namenjeno puštanju određenih proizvoda, i neproizvodno - stvaranje uslova za puštanje proizvoda.

Ovaj pristup svakako ima pravo na postojanje. Međutim, ne pruža ništa za razumijevanje suštine i uloge glavnog kapital v turistička industrija i gostoprimstvo. Ovakvim pristupom zgrada hotela se ne može svrstati u proizvodne kapital: materijalna dobra se ne stvaraju u hotelu. Međutim, nije sasvim ispravno pripisivati ​​to neproizvodnji: hotel ne samo da stvara uslove za život. Zapravo, vlasnički kapital hotela je "direktno uključen" u pružanje usluga korisnicima.

Glavni kapital razlikuje od ostalih delova kapitalčinjenicom da:

    Služi dugo vremena.

    Postepeno, u dijelovima (u obliku amortizacije), uključuje svoj trošak u cijenu gotovih proizvoda ili pruženih usluga.

    Zadržava svoj materijal i materijalnu formu tokom rada.

Klasifikacija elementi stalni kapital primijenjen u Rusije, tipično je i osnovno uključuje:

  1. Zgrada.

    2. Strukture.

  2. Prijenos uređaja.

    3. Radne i pogonske mašine i oprema.

    Merni i regulacioni instrumenti i uređaji.

    Računarska oprema i softver za nju.

    Transportna vozila.

    Alat.

    Industrijski i kućni inventar i pribor.

    Ostala osnovna sredstva.

Struktura osnovnog kapitala i njegove karakteristike u hotelijerstvu i turizmu

Odnos između pojedinačnih elemenata osnovnog kapitala naziva se njegova struktura. Struktura zavisi od niza faktora:

    Industrijske specifičnosti;

    Tehnologija i obim proizvodnje usluga;

    Geografska lokacija preduzeća itd.

Struktura osnovnog kapitala u najvećoj meri zavisi od specifičnosti industrije. Jasno je da najveći udio u strukturi osnovnog kapitala hotela zauzimaju zgrade – više od 70%. Specifična gravitacija namještaj je beznačajan - oko 3-4%. Udio ostalih elemenata stalni kapital hoteli - električna oprema, Vozilo, mašine za pranje veša, mašine za sušenje veša, rashladna oprema, tepisi i dr. - čine najviše 1% u ukupnoj strukturi.

Zanimljivo, u svjetskoj praksi, stalni kapital hoteli uključuju ne samo gore navedene elemente, već i druge, čiji je vijek trajanja prilično dug: porculan, staklo, srebro, posteljina i stolno rublje, kao i uniforme osoblja.

Karakteristika svjetske prakse je i ustupanje zemljišta koje pripada hotelu stalni kapital... Njegova procjena cijene, zajedno sa ostalim sastavnim elementima, prikazana je kao dio imovine objekta za plasman.

Turist kompanije najčešće nemaju u vlasništvu prostorije i kancelarije u kojima rade. Tipično, dio osnovnog kapitala koji se može pripisati zgradama je iznajmljen od njegovih vlasnika. Dakle, osnovni kapital turističkih kompanija je mali po apsolutnoj vrijednosti, a u njegovoj strukturi preovlađuju računari i oprema.

Vrste vrednovanja osnovnog kapitala

Kako odrediti iznos glavnog koji pripada turističkoj kompaniji ili hotelu kapital? Postoji nekoliko vrsta vrednovanja nekretnina, postrojenja i opreme koje se razlikuju po vremenu nabavke. kapital i prema svom tehničkom stanju.

Puni početni trošak- uključuje troškove nabavke osnovnog kapitala (zajedno sa troškovima isporuke i montaže opreme). Ovaj trošak se ne mijenja tokom vremena. Ako je hotel izgrađen prije mnogo godina, onda je njegov puni početni trošak jednak cijeni izgradnje u trenutku puštanja u rad.

Jasno je da se njegova cijena u savremenim uvjetima značajno razlikuje od cijene izgradnje. Stoga se hotelska zgrada može ocijeniti ne samo po početnoj, već i po puna cena zamene, što odražava njegovu cijenu u savremenim uslovima. Očigledno je da su za novoizgrađene ili nabavljene elemente osnovnog kapitala puni početni i potpuni trošak zamjene isti. Međutim, tokom vremena, puni početni trošak po kome se elementi osnovnog kapitala evidentiraju u bilansu stanja preduzeća prestaje da odražava njegovu vrednost u realnim uslovima. Stoga, s vremena na vrijeme, elementi glavnog kapital on zamjenska vrijednost, nakon čega su elementi glavnog kapital evidentiraju se u bilansu stanja po trošku zamjene.

Posljednji put ponovno procjenjivanje stavki stalni kapital izvršeno od 01.01.1995. Trošak zamjene je utvrđen korištenjem faktora konverzije utvrđenih i specificiranih za sve grupe osnovnih sredstava u sljedećim veličinama (tabela):

Table. Indeksi promjene vrijednosti elemenata osnovnog kapitala (faktor konverzije) za utvrđivanje „knjigovodstvene vrijednosti od 01.06.1995.

Grupe elemenata osnovnog kapitala

Faktori konverzije za knjigovodstvenu vrijednost u periodu zamjene po periodu sticanja

do 1986

1986-1993 godine

1. Zgrade (osim stambenih)

2. Računarska tehnologija

1.3 do 1990
1,9 do 1993

3. Oprema za trgovinu i javno ugostiteljstvo

4. Rashladna i kompresorska oprema

5. Ostale vrste mašina i opreme

6. Autobusi

7. Ostale vrste vozila

8. Alati, proizvodni i kućni inventar

9. Neuvrštene vrste osnovnih sredstava

10. Oprema za ugradnju

11. Izgradnja u toku

Ni potpuni početni ni trošak zamjene elemenata glavnih grupa kapital ne odražavaju stepen propadanja tokom rada ili upotrebe.

Za ovo osnovni kapital preduzeće se procjenjuje po preostaloj vrijednosti jednakoj knjigovodstvenoj (originalnoj ili zamjenskoj) umanjenoj za vrijednost troška amortizacije.

Treba napomenuti da je rezidualna vrijednost glavne kapital može se odrediti i za nekoliko mjeseci nakon početka rada, i za godinu, i za nekoliko godina. Odnosno, pogrešno je izjednačavati koncept preostale vrednosti sa stvarnom vrednošću procene kapitala na kraju njegovog životnog veka.

Amortizacija kapitala

Jasno je da su elementi glavnog kapital habati tokom rada ili pod uticajem spoljašnje sredine. Takvo habanje se naziva fizičko.

Međutim, elementi glavnog kapital mogu izgubiti svoju vrijednost ne samo kada se fizički istroše, već i moralno zastarjeti. Zastarelost, na primer, hotelske rashladne opreme ili opreme za pranje-sušivanje, nameštaja u sobama može nastati kada se u proizvodnji ili prodaji pojavi potpuno ista oprema ili nameštaj koji se prodaje po nižoj ceni. Tada ono što je instalirano u hotelu postaje zastarjelo.

Drugi oblik trošenja povezan je s pojavom, na primjer, pouzdanije, multifunkcionalne, efikasnije opreme; modeli namještaja modernog dizajna i dekoracije, koji mogu koštati više. U ovom slučaju se također smatra da su rashladna i perionica hotela i namještaj zastarjeli.

Kako i za koju svrhu u novčanom obliku odrediti iznos amortizacije osnovnog kapitala preduzeća?

Evo nekoliko primjera. Hotel se pušta u rad. Namještaj je kupljen i sobe opremljene. Opremljen raznim vrstama hotelske uslužne opreme. Turistička agencija kupuje kompjutere i moderne komunikacione objekte.

Troškovi svih ovih stavki stalni kapital moraju biti nadoknađene kompaniji, odnosno uključene u cijenu pruženih usluga. Međutim, ako se to uradi u kratkom vremenskom periodu (na primjer, godinu dana), onda će troškovi preduzeća, a samim tim i troškovi života u hotelu, obroka u restoranu, troškovi prodane karte od strane turističke agencije će porasti do vrijednosti po kojima, u konkurentskom okruženju, ove vrste proizvoda i usluga neće naći potražnju i neće se moći prodati.

Dakle, do nadoknade troškova stečenih (izgrađenih) i dotrajalih elemenata osnovnog kapitala ne dolazi odmah, već postepeno, kao habanje tokom celog radnog veka različitih grupa i elemenata. glavni kapital.

Amortizacija izražena u novčanom obliku naziva se amortizacija, i odbici za restauraciju troškova elemenata glavnog kapital- amortizacija. Odbici amortizacije za potpunu restauraciju u troškovima osnovnog kapitala se mjesečno uključuju u troškove proizvodnje, procjenu troškova prema jedinstvenim standardima odobrenim 1990. godine.

Stope amortizacije se postavljaju kao postotak knjige (originalne ili zamjenske) cijene glavnog kapital... Razlikuju se po grupama i postavljaju se na godišnjoj osnovi. Mjesečna naknada za amortizaciju jednaka je jednoj dvanaestini godišnjeg iznosa amortizacije. Iznos amortizacije ovisi o trošku kapital na početku godine trošak prijema i otuđenja sredstava u toku godine, kao i stopa amortizacije.

Trenutno, linearni i ubrzani (za aktivni dio mag kapital) način obračuna amortizacije.

Za nematerijalnu imovinu se ne može utvrditi trošak amortizacije tokom celog radnog veka glavne opreme i materijalne imovine, pa se pretpostavlja da je period amortizacije 10 godina.

Šta je sa amortizacijom ako je životni vijek osnovnog kapitala istekao?

Table. Planirani postupak amortizacije osnovnog kapitala

Odbici amortizacije za potpunu restauraciju aktivnog dijela glavni kapital za nematerijalnu imovinu, amortizacija (mašine, oprema i vozila) tokom celog radnog veka glavni kapital se proizvodi tokom standardnog radnog veka ili vremena tokom kojeg se vrednost glavne kapital se u potpunosti prenosi na trošak gotovih proizvoda ili pruženih usluga.

Za sve ostale elemente glavnog kapital Odbici amortizacije se vrše u toku stvarnog radnog vremena, čak i ako ono prelazi standardni vijek trajanja.

Upotreba amortizacionih odbitaka

Odbici amortizacije se akumuliraju u amortizacionom fondu i troše na nova ulaganja u glavnom kapital... Investicione odluke u izgradnji ili odluke o nabavci novih elemenata osnovnog kapitala donose se radi naknadnog primanja dobiti od strane preduzeća. Da bi se procijenila efikasnost investicionih projekata koji se prihvataju, potrebno je istražiti troškove vezane za stvaranje novog kapital i koristi od toga.

Popravka osnovnih sredstava

Često postoji potreba za popravkom određenih elemenata glavnog kapital preduzeća. Troškovi za to su vrlo značajni i ne mogu uvijek biti uključeni u cijenu pruženih usluga. Dakle, preduzeće može formirati fond za popravke sa odbitak sredstava u njemu prema standardima odobrenim za petogodišnji period, na osnovu knjigovodstvene vrednosti elemenata. glavni kapital.

Pokazatelji upotrebe osnovnog kapitala

Glavni indikator koji karakteriše upotrebu stalni kapital, je povrat na kapital, definisan kao omjer rezultata proizvodnje (u pravilu, obima proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga) i prosječne cijene elemenata glavnog kapital... Rezultat proizvodnje se može uzeti ili u vrijednosnom obliku (prihod ili bruto prihod od pružanja usluga ili proizvodnje) ili u fizičkom smislu. Za hotele, ovaj indikator može biti broj predviđenih ležajeva; za turistička preduzeća i firme- broj dostavljenih dani turneje.

Razvoj ideja o osobi kao učesniku u ekonomskom procesu (u skladu sa šemom):

Radna snaga kraj 19. veka - 1. polovina 20. veka. Čovjek- nosilac sposobnosti i kvaliteta koji se mogu produktivno koristiti u procesu racionalizacije rada. Potreba da se identifikuje i uzme u obzir lični faktor proizvodnje. Upravljanje ljudskim resursima

Radni resursi. od XX veka (20-te) - 60-70-te Čovjek- pasivni objekat eksterne jedinice upravljanja, planiranja i računovodstva

Potreba za mjerenjem indikatora procesa reprodukcije radne snage u uslovima relativno centralizovane kontrole njihovog kretanja . Menadžment osoblja

Radni potencijal. 50-60s XX vek - sadašnjost Vrijeme. Čovjek- objekat koji karakterišu njegove potrebe i interesovanja u svetu rada. Potreba za optimizacijom i efektivnim korišćenjem mogućnosti povezanih sa ličnim faktorom. Upravljanje ljudskim resursima

Ljudski faktor. kasnih 70-80-ih - sadašnjost Vrijeme. Čovjek- glavna pokretačka snaga, glavno sredstvo povećanja efikasnosti proizvodnje. Potreba za povećanjem uticaja ličnog faktora. Upravljanje ljudskim kapitalom

Ljudski kapital. 80s - sadašnjost Vrijeme. Čovjek- objekt najefikasnijih ulaganja i subjekt koji ih pretvara u skup znanja i vještina sa ciljem njihove naknadne implementacije. Prepoznavanje vrijednosti osobe kao osnovnog elementa u razvoju organizacije i produktivne prirode ulaganja u razvoj same osobe

Karakteristike ljudskog kapitala (HC) u poređenju sa drugim vrstama kapitala:

1. Period povrata u HC> ili ≈ period povrata materijalnog kapitala;

2. Poteškoće u postizanju istih rezultata nakon obuke različitih zaposlenih;

3. Što su> plate osoblja, efikasnije je ulagati u ovo osoblje;

4. Čeka je direktno neodvojiva od osobe;

5. Dvostruka priroda HC-a u procesu stvaranja proizvoda ili usluge:

Osoblje je podređeno interesima poslodavca (nametanje dužnosti);

Ovisnost o poslodavcu pretvara se u poticaj za održavanje (samoodržive) visoke upotrebne vrijednosti rada;

6. Ulaganja u HC, po pravilu, predstavljaju sistem dugoročnih mjera u vezi sa kojima postoji problem kadrovskog obezbjeđenja;

7. Investicije u Čeku obezbeđuju povećanje profitabilnosti njenog vlasnika;

8. Ulaganja u Čeku su najmanje likvidna (ne pretvaraju se odmah u novac);



9. HC vremenom depresira; STP (IT) → raste amortizacija;

10. Ali sposobnost strukturiranja, sistematizacije znanja, procjene situacije i drugi osnovni pristupi omogućavaju zaposlenom da se brzo prilagodi;

11. HC se ne može akumulirati u rezervi;

12. Akumulacija HC je povezana sa smanjenjem slobodnog vremena;

14. HC je u osnovi nemoguće izmjeriti sa istom tačnošću kao materijalni kapital, iako je sa razvijenim tržištem rada moguća manje-više objektivna procjena određivanjem visine zarade pri obavljanju određene vrste posla, bez obzira na to u kojoj firmi posao se obavlja.

Teorija ljudskog kapitala je relativno nova (prvo pominjanje datira iz 50-60-ih godina XX veka). U početku je dobio najveći razvoj u Sjedinjenim Državama i bio je povezan s proširenom interpretacijom nacionalnog bogatstva. Glavni razvijač (autor) ove teorije je T. Schultz. Pokušao je dati procjenu svih troškova u obrazovnom procesu (počevši od škole). Naglasio je da ulaganje u čovjeka povećava ne samo nivo produktivnosti rada, već i ekonomsku vrijednost njegovog vremena.

Prema Beckeru, ljudski kapital - skup urođenih sposobnosti i stečenih znanja, vještina i motivacija, čija svrsishodna upotreba doprinosi povećanju prihoda (na nivou zaposlenog, preduzeća, društva u cjelini). Dakle, ljudski kapital se ovdje posmatra u širem smislu, a samo formiranje ljudskog kapitala podrazumijeva ulaganje u obrazovanje, obuku u proizvodnji, troškove zdravstvene zaštite, zapošljavanje, migracije itd.

opcija koju je predložio E.J. Dolan, koji predlaže da se definiše ljudski kapital u obliku mentalnih sposobnosti stečenih kroz formalnu obuku ili kroz praktično iskustvo.



Fisherova definicija: " Ljudski kapital - mjera sposobnosti za generiranje prihoda oličena u osobi”. dakle, ulaganja u ljudski kapital - to su svi troškovi koji imaju za cilj unapređenje kvalifikacija zaposlenog i njegove produktivnosti rada: troškovi obrazovanja (državnog i nedržavnog), za zdravlje i sigurnost na radu, za osiguranje mobilnosti radne snage (država), za informatičku podršku, na održavanje porodice itd. itd.

Savremeni koncept upravljanja ljudskim resursima je sistem stavova, pogleda i pristupa koji određuju menadžerski model, prije svega, lidera.

Problem broj jedan - pitanje formiranja osoblja, što uključuje traženje, zapošljavanje, odabir i uvođenje novih radnika. Danas se kadrovi formiraju na osnovu otvorene i zatvorene kadrovske politike.

Rice. 1. Konceptualni model upravljanja kadrovima

Hotelsko poslovanje je usko povezano sa tradicijom, stoga je najefikasnije koristiti zatvoreni tip kadrovske politike, kada se superkadrovi stvaraju od sopstvenih mladih zaposlenih koji su motivisani, obučeni i unapređeni.

Drugi problem je efikasno korišćenje potencijala... Profesionalni organizacioni menadžment je u stanju da izazove takozvanu sinergijsku reakciju (rezonanciju koja omogućava postizanje maksimalnog efekta timskog rada), koja može biti pozitivna i negativna.

Drugi važan element upravljanja osobljem je vezan za organizaciono ponašanje. U hotelijerstvu je ponašanje profesionalna aktivnost, na tome se gradi čitav posao. Glavni zadatak rukovodilaca hotelskih preduzeća je da oblikuju potrošačku aktivnost kroz ponašanje sopstvenog osoblja. Ugostiteljska preduzeća moraju jasno definisati standarde profesionalnog ponašanja za svoje osoblje. Poznata su dva stila profesionalnog ponašanja - saradnja i partnerstvo. V hotelski posao saradnja i partnerstvo se manifestuje u vidu uslužnog ponašanja.

Upravljanje karijerom se provodi na tri načina. Prvi je interno karijerno vođenje. Ovim se svo osoblje obavještava o mogućim slobodnim i perspektivnim pozicijama. Sljedeći način je odabir onih zaposlenika koji su izrazili želju za učenjem i prekvalifikacijom na račun vlastitog vremena i novca. I posljednji način je da radimo sa onima koje smo sami upisali u nominacionu rezervu.

Posao se razvija samo ako se razvija osoblje. U roku od tri godine, svako preduzeće (i hotelijerstvo nije izuzetak) mora u potpunosti da prekvalifikuje svoj tim. Postoje sistemi prekvalifikacije unutar i van firme. Intrafirm je najjeftiniji i omogućava vam brzo profesionalno prilagođavanje zaposlenika. Ali najproduktivnija vrsta prekvalifikacije je obuka van radnog mjesta u istoj organizaciji.

Radni potencijal zaposlenog je skup ljudskih kvaliteta koji određuju mogućnost i granice njegovog učešća u radnoj aktivnosti.

Radni potencijal zaposlenog uključuje:

· psihofiziološki potencijal- sposobnosti i sklonosti osobe, njegovo zdravstveno stanje, radna sposobnost, izdržljivost, vrsta nervnog sistema itd .;

· kvalifikacioni potencijal- obim, dubina i svestranost opštih i posebnih znanja, radnih veština i sposobnosti, što određuje sposobnost zaposlenog za rad sa određenim sadržajem i složenošću;

· lični potencijal- stepen građanske svijesti i društvene zrelosti, stepen usvajanja normi odnosa prema radu, vrijednosnih orijentacija, interesa, potreba i zahtjeva od strane zaposlenog u svijetu rada, zasnovanih na hijerarhiji ljudskih potreba.

Struktura ličnog potencijala uključuje sljedeće glavne elemente:

· Sposobnost saradnje, kolektivne organizacije i interakcije (komunikacijski potencijal);

· Kreativnost (kreativnost);

· Vrednosno-motivacijska svojstva (ideološki, ideološki i moralni potencijal).

U praksi se neiskorišćenost radnog potencijala (nesklad između potencijala zaposlenog i njihove realizacije) manifestuje:

· U neskladu između potreba proizvodnje i stručne strukture kadrova, između raspoloživog i stvarno traženog nivoa kvalifikacija radnika;

· U neracionalnoj raspodjeli radnih funkcija;

· U radu van specijalnosti; nezadovoljstvo radom, njegovom organizacijom i uslovima;

U nedovoljno razvijenom osjećaju odgovornosti zaposlenog itd.

Radni potencijal zaposlenog je njegova moguća radna sposobnost, mogućnosti resursa u oblasti rada.

Radni potencijal organizacije je ukupni radni kapacitet njenog tima.

fakultetprivredaidruštveni menadžment

Rad na kursu

Po disciplini:

Menadžment u društveno-kulturnoj sferi i turizmu

na temu: Stilovi i metode upravljanja organizacijom usluga (na primjeru hotela Yunost)

Završeno:

učenik grupe 4-6511 / 3-3

specijalnost:

društvene i kulturne usluge i turizam

St. Petersburg

2009

Uvod

Poglavlje 1. Suština upravljanja kadrovima

1.1 Uloga ljudskog faktora i značaj upravljanja ljudskim resursima u turističkoj industriji

1.2 Sadržaj i ciljevi kadrovske politike. Služba za upravljanje ljudskim resursima. Struktura i funkcija

1.3 Zadaci HR menadžera. Lične karakteristike menadžera

Poglavlje 2. Metode i stilovi rukovođenja

2.1 Autoritarni stil

2.2 Demokratski stil

2.3 Permisivni (neutralni) stil

2.4 Liberalni stil

Poglavlje 3. Mere za unapređenje sistema upravljanja kadrovima u hotelu "Junost"

3.1 Evaluacija efikasnosti upravljanja osobljem u hotelu "Yunost"

Zaključak

Bibliografija

Aplikacija

Uvod

Tranzicija Rusije na tržišnu ekonomiju donijela je fundamentalne promjene u industrijskim odnosima. Preduzeće, kao učesnik u tržišnim odnosima, mora da poveća efikasnost proizvodnje, konkurentnost proizvoda i usluga na osnovu implementacije naučno-tehnološkog napretka i maksimalnog korišćenja svojih resursa, kao i na kompetentno donetim upravljačkim odlukama.
Ekspanzija u posljednjoj deceniji primjene najnovije tehnologije u ugostiteljstvu je dovelo do gubitka radnih mjesta, što je zauzvrat dovelo do usvajanja alternativnih metoda organizacije rada i povećanja kreativnih i inovativnih pristupa upravljanju osobljem.
Trenutno naučnici koji se bave problemima menadžmenta sve više pažnje poklanjaju pokušajima da se problemi finansijskog planiranja i poslovanja povežu sa problemima upravljanja kadrovima, što uključuje izbor radnika, njihovu obuku, prekvalifikaciju, odnose između radnika i menadžmenta. , odnos prema poslu, njihova nagrada.
Većina kompanija u ugostiteljstvu ne posvećuje dovoljno pažnje upravljanju kadrovima, smatrajući kadrove pomoćnom komponentom. Ljudi hotelsko preduzeće su kritična imovina i stoga HR služi kao koordinator ovih sredstava i značajno doprinosi širenju i razvoju hotela.
Teorijske osnove, metode i tehnologije upravljanja kadrovima razmatraju se u radovima: N.I. Kabuškina, L.Yu. Lyapina, A.D. Chudnovsky, A.G. Poršnjev i drugi.
Nastavni rad je baziran na materijalima iz hotela Yunost: izveštaj o industrijskim povredama za 2005-2006, procena troškova kadrovskih aktivnosti, troškovi prevencije nezgoda, neki podaci o broju zaposlenih.
Cilj predmeta je: pokazati značaj savremenih tehnologija i tehnika u efikasnom upravljanju kadrovima, oceniti efektivnost upravljanja osobljem u hotelu Yunost i razviti mere za unapređenje nivoa bezbednosti u hotelu Yunost.
Predmet istraživanja je hotel "Yunost" DOO "PO Kirishinefteorgsintez".
Predmet istraživanja je upravljanje kadrovima u hotelu "Junost".
V seminarski rad postavljeni su zadaci: proučavanje metoda i stilova upravljanja, proučavanje sadržaja kadrovskog planiranja, funkcije službe upravljanja i zadataka kadrovskog menadžera, proučavanje organizacije rada sa osobljem u hotelu, analiza glavne oblasti bezbednosti u hotelu Yunost, da se razviju mere za unapređenje bezbednosti i zaštite rada hotela "Mladi", da se proceni efikasnost upravljanja osobljem u hotelski kompleks"Mladost".
Nastavni rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja i zaključka.
Poglavlje 1. Suština upravljanja kadrovima
1.1 Uloga ljudskih faktora i značaj menadžmentaJa sam osoblje u turističkoj industriji

Market turističke usluge svake godine se sve aktivnije razvija, pronalazeći dodatnu nišu na svjetskom tržištu usluga. Moderno putovanje nije samo putovanje, već čitav uslužni kompleks.
Uloga turističkih usluga u savremenom svijetu raste svakim danom. Važna karakteristika turističkog proizvoda koja ga prvenstveno razlikuje od industrijskih dobara je široko učešće ljudi u procesu proizvodnje. Dakle, ljudski faktor ima snažan uticaj na njegovu heterogenost i kvalitet.
Menadžment personala je vrsta aktivnosti upravljanja ljudima koja ima za cilj postizanje ciljeva preduzeća, vodeći računa o zadovoljstvu zaposlenih njihovim radom.
Kako bi održali kvalitet usluge, mnoga turistička preduzeća razvijaju standarde obaveznih pravila za usluživanje turista, koji su osmišljeni da garantuju određeni nivo kvaliteta za sve izvršene operacije.
Standard definiše kriterijume po kojima se ocjenjuje nivo usluge za korisnike i učinak osoblja. Ovi kriteriji u hotelima uključuju sljedeće: vrijeme odgovora na poziv za informacije ili rezervaciju (15, 20, 30 sekundi); vrijeme prijave u uslugu smještaja; izgled i prisustvo uniforme; poznavanje stranog jezika i drugo.
Trenutno je, prema mišljenju stručnjaka, za stručan rad u oblasti hotelijersko-turističkih usluga, osim tehnološke obuke, potrebno i znanje iz oblasti hotelijerstva, odgovarajuća psihološka obuka, poznavanje međuljudske komunikacije. Mnogo zavisi od izabranog sistema upravljanja osobljem i ličnih kvaliteta i iskustva menadžera.
Istraživanja su pokazala da ako je osoba (klijent) dobro uslužena, reći će petorici ljudi o tome. Ako je osoba dobila negativno iskustvo, ispričat će desetorici o tome. Širenje pozitivnih iskustava je teže i nekoliko negativnih trenutaka može pokvariti mnogo pozitivnih.
Svo hotelsko osoblje treba da radi svoj posao kako bi se klijent sa putovanja vratio sa osjećajem zadovoljstva. Njihov stav, izgled, spremnost da pomognu i ispune svaki zahtjev klijenta formiraju ukupan utisak o putovanju. Osoblje mora poslužiti turista na način da on postane redovan gost. Prihod hotela direktno ovisi o tome - tim više redovni kupci, veći je profit. Istraživanja su pokazala da povećanje lojalnih kupaca od 5% može dovesti do profita do 125%.
Turistička industrija je jedinstvena po tome što su kadrovi dio turističkog proizvoda, stoga glavne napore menadžmenta u turizmu treba usmjeriti na upravljanje kadrovima (ljudskim resursima). Upravljanje ljudskim resursima je mnogo šireg sadržaja od jednostavnog rješavanja kadrovskih problema.
Fokusiran je na identifikaciju budućih potreba i razvoj potencijala zaposlenog, kao i na svijest svakog zaposlenika o vlastitim zadacima, stvarajući povoljnu radnu klimu koja motiviše osoblje da ostvari svoje ciljeve.
1.2 Sadržaj i ciljevi kadrovske politike. Management Serviceosoblje. Struktura i funkcija

Implementacija ciljeva i zadataka upravljanja kadrovima provodi se kroz kadrovsku politiku - to je glavni pravac u radu s kadrovima, skup temeljnih principa koje provodi odjel za kadrove. Kadrovska politika je osnova za formiranje strategije upravljanja kadrovima.
Svrha kadrovske politike je da pravovremeno formuliše ciljeve u skladu sa strategijom razvoja preduzeća, postavi probleme i zadatke, pronađe načine i organizuje postizanje ciljeva.
Budući da je kadrovska politika dio strategije razvoja preduzeća, legitimno je postaviti pitanje njenog izbora. Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir faktori koji su svojstveni eksternom i unutrašnjem okruženju preduzeća, kao što su:
proizvodni zahtjevi;
finansijske mogućnosti preduzeća, utvrđeni ili prihvatljivi nivo troškova za upravljanje osobljem;
kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i pravac njihove promjene u budućnosti;
stanje na tržištu rada;
potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, novi nivo plata;
zahtjevi zakona o radu.
Opšti zahtjevi za kadrovsku politiku su sljedeći:
Kadrovska politika treba da bude usko povezana sa strategijom razvoja preduzeća. U tom smislu, on predstavlja kadrovsko popunjavanje ove strategije.
Kadrovska politika treba da bude dovoljno fleksibilna. To znači da treba da bude, s jedne strane, stabilan, jer se za stabilnost vezuju određena očekivanja radnika, s druge strane, dinamičan, tj. prilagođene u skladu sa promenama u taktici preduzeća. Stabilni bi trebali biti oni njegovi aspekti koji su usmjereni na uzimanje u obzir interesa osoblja.
Budući da je formiranje kvalifikovane radne snage povezano sa troškovima za preduzeće, kadrovska politika treba da bude ekonomski opravdana, tj. polazi od njegovih stvarnih finansijskih mogućnosti.
Kadrovska politika formira: zahtjeve za radnom snagom u fazi njenog zapošljavanja, kapitalna ulaganja u kadrove, stabilizaciju tima, prirodu obuke novih kadrova, prekvalifikaciju kadrova, kretanje kadrova unutar preduzeća.
Dakle, kadrovska politika je usmjerena na formiranje takvog sistema rada sa kadrovima, koji bi bio usmjeren na postizanje ne samo ekonomskog, već i društvenog efekta.
Kadrovska služba preduzeća je skup specijalizovanih strukturnih jedinica dizajniranih da upravljaju kadrovima u okviru odabrane kadrovske politike. Osoblje treba da bude organizator i koordinator svih poslova sa osobljem u hotelu. Osmišljen je za obavljanje funkcije praćenja sprovođenja kadrovske politike, nagrađivanja, zdravstvene zaštite osoblja, socio-psihološke klime u timu i socijalne zaštite radnika.
Kadrovska služba je funkcionalna pomoćna jedinica hotela. To je zbog činjenice da su njegovi zaposlenici uključeni u stvaranje hotelska usluga ne direktno, nego indirektno. Zaposleni u HR odjelu po pravilu djeluju kao savjetnici rukovodiocima u odlučivanju o pitanjima zapošljavanja i otpuštanja, postavljanju na novu poziciju, upućivanju na stručno osposobljavanje, podizanju plaća itd.
Kako je centralizirani sistem upravljanja oslabio, počeli su se pojavljivati ​​fundamentalno novi zadaci vezani za upravljanje osobljem. Za rješavanje ovih zadataka potrebne su potpuno drugačije vještine i sposobnosti od onih koje su bile u prošlosti za vođenje evidencije, sastavljanje izvještaja, organizovanje kulturnih manifestacija i čuvanje radnih knjižica. Iz tog razloga danas mnogi zaposleni u kadrovskoj službi ne mogu ponuditi menadžmentu hotela načine za efikasno rješavanje problema vezanih za upravljanje osobljem. Stoga se pojavilo nova profesija- “personal manager”, odnosno kadrovski menadžer.
Personalni menadžeri su grupa specijalista menadžera čiji je osnovni cilj povećanje proizvodnje, kreativne efikasnosti i aktivnosti osoblja, razvoj i implementacija programa razvoja hotelskog osoblja.
Odjel za upravljanje modernim ugostiteljskim osobljem uključen je u četiri oblasti odnosa sa zaposlenima, nagrađivanja, usluga zaposlenima i informacionih sistema. Međutim, to ne znači da su HR odjeli svih hotela posvećeni svim ovim područjima.
Obično je broj zaposlenih u odjelu proporcionalan ukupnom broju zaposlenih u hotelu. U stranim kompanijama na svakih dvjesto zaposlenih dolazi jedan službenik službe za upravljanje kadrovima. Ako polazimo od pravila hotelijerstva da po hotelskoj sobi dolazi jedan zaposlenik, onda bi u hotelu sa 600 hotelskih soba HR odjel trebao imati tri zaposlena.
Djelatnost službe za upravljanje kadrovima uključuje rješavanje sljedećih pitanja:
odabir i zapošljavanje osoblja;
obuka i prekvalifikacija osoblja;
regulisanje radnih odnosa;
planiranje osoblja;
plate i uslovi rada;
U hotelima su ove funkcije podijeljene između dva ili više zaposlenih. To mogu biti stručnjaci za kadrove, obuku, zapošljavanje, radne odnose i plate.
U ugostiteljskoj industriji učinak zavisi od radne snage i odnosa između njih. Sa organizacione tačke gledišta, stvaranje efikasnog osoblja zavisi od:
postavljanje tačnih ciljeva i zadataka hotela;
razvoj efikasne organizacione strukture;
kadrovsko planiranje, uz pomoć kojeg se vrši selekcija kadrova i kadrovska politika.
Potreba za dobro obučenim radnicima sa iskustvom u turizmu i visoka stopa fluktuacije čine efikasno planiranje radne snage glavnim prioritetom. Kadrovsko planiranje je posljednjih godina postalo jednako važno u procesu upravljanja preduzećem kao i planiranje drugih ekonomskih resursa, te ga treba smatrati sastavnim dijelom strateškog planiranja. Kadrovsko planiranje, koje je povezano sa opštim razvojem preduzeća, mora da uzme u obzir promene spoljnih faktora, na primer, demografske promene, promene u nivou obrazovanja i stepena konkurencije, kao i vladinu intervenciju u privredi i stepen tehnološkog razvoja.
Vidljiviji dio HR funkcije je zapošljavanje. Uobičajeno, zapošljavanje je proces sticanja profesionalaca za hotel za različite usluge, zasnovan na činjenici da zapošljavanje uključuje potrebu hotela za osobljem, odabir potencijalnih kandidata i njihov odabir među najpogodnijim kandidatima.
Proces selekcije se sastoji od nekoliko faza. Prva od njih je analiza predloženog posla, koja treba da opiše opšte zahteve za predloženi posao, njegove tačne zadatke i funkcionalne odgovornosti, mesto i ograničenja posla u strukturi preduzeća.
Nastavak procesa opisivanja predloženog posla je detaljizacija karakteristika i kvaliteta potrebnih od zaposlenih za obavljanje odgovarajućeg posla, na primjer, eksterni podaci, temperament i pokretljivost, kvalifikacije i vještine, te magarca obavljanja sličnih poslova.
Nakon toga slijedi proces selekcije. Postoje različite metode koje uključuju oglede, testove i upitnike, grupne i individualne vježbe, intervjue itd. Svaka kompanija koristi različite metode prema vlastitom nahođenju u zavisnosti od svojih zadataka, prirode upražnjenog radnog mjesta i broja kandidata za ovu poziciju.
Fluktuacija osoblja je češća u ugostiteljstvu nego u drugim poslovima. Stopa fluktuacije je visoka po prvi put nekoliko mjeseci nakon prijema na posao. U ugostiteljstvu, na primjer, 45% zaposlenih napušta novi posao tri mjeseca nakon prijema, a 15% nakon prvog mjeseca. Ovaj proces, koji se često naziva krizom uvođenja, skup je za hotel i ima uticaj na moral, motivaciju osoblja, a samim tim i na zadovoljstvo korisnika. Američki naučnici Wood i Macauley, nakon sprovođenja ankete u šest hotelskih i šest restoranskih kompanija, dali su niz preporuka za eliminaciju fluktuacije zaposlenih:
definisanje prirode organizacije
utvrđivanje razloga za napuštanje posla
intervjuisanje osoblja radi utvrđivanja očekivanja zaposlenih od posla
razvoj efikasnih procedura zapošljavanja, intervjua i karijernog vođenja
razvoj efikasnih programa za socijalizaciju, obuku, razvoj karijere
razvoj šema podjele dobiti
uspostavljanje programa usluga brige o djeci i pomoći za starije radnike
održavanje konkurentne plate.
U savremenom društvu informacionih tehnologija, službe upravljanja osobljem preduzeća ugostiteljstva su obavezne da čuvaju različite vrste podataka o zaposlenima i potencijalnim kandidatima uz njihovu dalju sistematizaciju i rad. Većina hotela je opremljena kompjuterima i softverom za njih, koji vam omogućavaju da sistematski upravljate informacijama o osoblju. Većina ovih informacija se često sastoji od pravila i propisa, programa stimulacije zaposlenih, otpuštanja, bračnog statusa i zdravstvene zaštite.
U inozemstvu turističke kompanije smatraju da je neophodno zadržati kadrove koji bi dio svog vremena mogli posvetiti služenju radnika, zbog čega se održavaju razne vrste događaja. U zavisnosti od organizacije događaja (na nivou kompanije, na regionalnom ili lokalnom nivou), sprovodi ga ili HR služba ili PR služba. Ove aktivnosti su inherentno edukativne i omogućavaju zaposlenima da bolje upoznaju sebe.
Svaki zaposleni u mnogim ugostiteljskim organizacijama, bez obzira na nivo radnog mjesta, prima platu koja zavisi od doprinosa zaposlenog. Da bi održali konkurentsku prednost u pronalaženju najboljih radnika, menadžeri moraju cijeniti radni učinak radnika i upoređivati ​​njihove poslove i naknade sa onima u konkurentskim preduzećima. Kompanije uvode i sistem ocjenjivanja postignuća svakog zaposlenog, a to je skala po kojoj se svaki od zaposlenih ili upućuje na usavršavanje, ili ostaje na svom radnom mjestu, ili biva unapređen, ili otpušten sa funkcije.
Uz zadržavanje dosadašnjih funkcija službi za upravljanje kadrovima, razvoj metoda za stimulisanje učesnika u procesu rada, novi pristup radnom potencijalu u razvoju opštih principa i pravila za rad sa kadrovima su od posebnog značaja.
S tim u vezi, posebno je akutno pitanje koordinacije aktivnosti svih struktura organizacije, vođenja jedinstvene kadrovske politike, odabira menadžera sposobnih da vode najteže i najodgovornije oblasti rada.
1.3 Zadaci HR menadžera. Llične karakteristike menadžera

Za razliku od drugih vrsta resursa, ljudske resurse karakteriše činjenica da su rezultati njihovog korišćenja verovatni. To znači da često nije moguće unaprijed procijeniti kakav će povrat biti od svake osobe. Takva nepredvidljivost rezultata objašnjava se utjecajem na osobu ogromnog broja različitih faktora, među kojima se mogu razlikovati sljedeće:
društveni;
ekonomski;
politički;
psihološki.
Uspjeh upravljanja ljudskim resursima prvenstveno je zaslužan za profesionalnost HR menadžera, kao i za njegove lične kvalitete, uključujući sposobnost da osvoji povjerenje onih ljudi sa kojima radi.
Osobine upravljanja kadrovima u različitim područjima djelatnosti manifestiraju se prilikom rješavanja različitih problema:
U oblasti nauke:
metode odabira osoblja;
planiranje karijere;
sistem podsticaja;
oblici kontrole;
procjena učinka;
efikasnost upotrebe osoblja.
U oblasti proizvodnje:
poslovi stimulacije radnika;
socijalna adaptacija i profesionalno usmjeravanje zaposlenog.
U uslužnom sektoru:
upotreba posebnih metoda rada (motivacija, psihološki uticaj) u radu sa osobljem.
Njemački naučnik Hentze dao je poseban doprinos formiranju kadrovske politike.
Sa njegove tačke gledišta, spektar zadataka koje razmatraju menadžeri ljudskih resursa određen je prvenstveno uzimajući u obzir funkcionalnu podelu rada u oblasti upravljanja kadrovima.
Sa stanovišta funkcionalne podjele rada u oblasti upravljanja kadrovima, postoji lista blokova, od kojih svaki karakterizira implementacija niza zadataka koji su dodijeljeni menadžeru:
Utvrđivanje potreba za osobljem:
planiranje potrebe za kvalitetom;
planiranje kvantitativnih zahteva.
Osiguravanje kadrovske popune organizacije osobljem:
prikupljanje i analiza marketinških informacija;
razvoj ili odabir i korištenje alata za zadovoljavanje potreba osoblja;
regrutaciju, procjenu i odabir osoblja.
Osoblje koristi:
utvrđivanje sadržaja rada i procjena njegove djelotvornosti na radnom mjestu;
profesionalno usmjeravanje (voditi politiku razjašnjavanja i razvijanja razumijevanja zaposlenog o tome šta organizacija očekuje od njega i kakav se rad u njemu cijeni) i prilagođavanje osoblja;
osiguranje sigurnosti i povoljnih uslova za rad;
organizacija kretanja osoblja (otpuštanje, unapređenje, degradiranje.
Razvoj osoblja:
organizacija stručnog usavršavanja i obuke kadrova;
planiranje i razvoj karijere.
Motivacija za rad i razvoj karijere:
razvoj strukture naknada i beneficija;
upravljanje sadržajem i procesom motivacije radnog ponašanja;
Upravljanje konfliktima.
Pravna i informatička podrška za proces upravljanja:
pravno uređenje radnih odnosa;
računovodstvo i statistika podataka koji se odnose na upravljanje kadrovima.
Rukovodilac je takođe odgovoran za ocjenu rada osoblja, utvrđivanje naknade za rad, organizovanje aktivnosti i praćenje njihove realizacije, rješavanje konfliktnih situacija i razvijanje kompromisnih rješenja.
Učinkovito liderstvo pretpostavlja sposobnost sagledavanja problema kod drugih, da ih motiviše da ostvare svoje ciljeve, odnosno da upravljaju zajedno sa ljudima, a ne da upravljaju ljudima. Ljudi žele svog lidera ne toliko i ne toliko kao profesionalca fokusiranog isključivo na proizvodni proces, već kao lidera sa „ljudskim licem“ koji ima odgovarajuću socijalnu i psihološku obuku. U njegovim menadžerskim aktivnostima, fokus bi trebao biti na pristupu usmjerenom na osobu, što je posebno važno za hotelsku industriju (pripadajući sistemu “osoba-osoba”). Budući da se i ljudi i situacije stalno mijenjaju, menadžer mora biti dovoljno fleksibilan da se prilagodi stalnim promjenama. Razumijevanje situacije i znanje kako upravljati ljudskim resursima su ključne komponente efikasnog vodstva. Sve ovo ukazuje da je menadžerski rad jedan od onih vidova ljudske aktivnosti koji zahtijevaju specifične lične kvalitete koji konkretnu osobu čine profesionalno sposobnim za menadžersku djelatnost.
Savremena teorija i praksa menadžmenta u hotelijerstvu i restoranu identificirala je niz zahtjeva za menadžera. To su: znanje, određene lične kvalitete, pridržavanje etičkih standarda, vještine i organizacijske vještine.
Poznavanje menadžera. Budući da menadžer postiže rezultate svog rada uticajem na druge ljude, potrebno mu je prije svega poznavanje socijalne psihologije, savremeni pristupi upravljanja i poznavanje karakteristika profesije.
Lične kvalitete - razmišljanje van okvira, odlučnost i istrajnost u postizanju ciljeva, inicijativa, sposobnost ispunjavanja obaveza i obećanja, visok nivo erudicije, snaga karaktera, pravičnost, takt, tačnost, sposobnost osvajanja, smisao za humor i dobro zdravlje. U hotelu je sprovedena anketa među zaposlenima koji su zamoljeni da navedu najvažniji uslov za menadžera. 38% ispitanika smatra da su lični kvaliteti menadžera najvažniji za rad sa kadrovima.
Etički standardi. Princip rada menadžera treba da bude poštovanje pravila poslovne etike, uključujući sljedeća pravila:
maksimizacija profita ne bi trebalo da se postiže na račun uništavanja životne sredine;
u konkurenciji treba koristiti samo „dozvoljene” metode, odnosno poštovati pravila tržišne igre;
pravedna raspodjela beneficija;
lični primjer poštivanja etičkih standarda u svakodnevnom životu i na poslu;
disciplina i moralna stabilnost.
Vještine i organizacione sposobnosti menadžera. Vješto koristeći informacije, vrijeme i ljude, lider osigurava visoke rezultate, konstantno povećavajući konkurentnost organizacije. Na efikasnost upravljanja može uticati:
1.sposobnost određivanja temperamenta i karaktera podređenih;
2. sposobnost upravljanja sobom;
3. sposobnost odabira i evaluacije efikasnog osoblja;
4. sposobnost sagledavanja i pružanja perspektive za razvoj vašeg tima;
5. domišljatost i inicijativa;
6. sposobnost da utičemo na druge, napunimo ih energijom.
Ako postoji nesklad između kvaliteta menadžera i nekog od ovih zahtjeva, onda govore o određenom ograničenju (nedostatku) sposobnosti menadžera.
Identifikujući takva ograničenja, možete se fokusirati na one faktore koji sprečavaju potpunu realizaciju svih ličnih kvaliteta menadžera. Ističu se sljedeća potencijalna ograničenja u aktivnostima šefa.
1. Nesposobnost upravljanja sobom. Oni lideri koji ne znaju kako da se pravilno „isprazne“, nose sa konfliktima i stresovima, efikasno koriste svoje vreme, energiju i veštine, nisu u stanju da efikasno upravljaju drugim ljudima.
2. Zamagljene lične vrijednosti. Ako lične vrijednosti nisu jasne sebi i drugima, tada će se percipirati u iskrivljenom obliku. Kao rezultat toga, efikasnost donošenja i implementacije upravljačkih odluka će se smanjiti.
3. Nejasni lični ciljevi. Menadžer koji nije u stanju da definiše svoje ciljeve ne može biti uspešan u menadžerskim aktivnostima.
4. Usporen lični razvoj. Za menadžera je važno da stekne priznanje, a za to je potrebno stalno unapređivati ​​svoj ukupni razvoj. Sposobnost za samorazvoj karakteriše ne samo stalno učenje, već i sposobnost da se stečeno znanje primeni u praksi. Lideri koji ne razviju svoje sposobnosti nemaju perspektivu.
5. Nesposobnost rješavanja problema (donošenja odluka). Rješavanje problema nikada nije lako, ali se srodne vještine mogu razviti. Menadžer koji pati od ograničenja kao što je nedostatak vještine rješavanja problema stalno sebi dozvoljava da ostavi neriješene probleme za sutra. Kao rezultat, nakuplja se veliki krug problema koje menadžer više nije u stanju riješiti.
6. Nedostatak kreativnosti na poslu. Kreativna osoba je spremna da radi u uslovima neizvjesnosti. Menadžeri koji u svom radu koriste situacioni pristup u stanju su da igraju mnoge uloge, pravovremeno prilagođavaju svoje postupke u zavisnosti od trenutne situacije. Da bi postigli strateške ciljeve organizacije, mogu raskinuti s tradicijom, koristiti inovativne ideje i preuzimati opravdane rizike. Lider koji nije voljan da eksperimentiše, rizikuje ili ostane kreativan na poslu nije u stanju da efikasno upravlja.
7. Nemogućnost uticaja na ljude. Lični faktor igra ključnu ulogu u pitanjima uticaja. Mnogi ljudi su impresionirani autoritetom, držanjem, neverbalnim oblicima uticaja (gestikulacija, izgled, itd.)
8. Nerazumijevanje specifičnosti menadžerskog rada. Menadžer treba da postiže rezultate ne ličnim radom, već radom drugih. Sve dok lideri ne koncentrišu svoje napore na upravljanje, neće biti dobrih rezultata.
9. Niske organizacione sposobnosti (nesposobnost vođenja). Radi se o sposobnosti menadžera da organizuje radni proces. Aritmija procesa rada i neefikasnost primenjenih metoda rada dovode do toga da se ljudi osećaju nesigurno u budućnost, ne dobijaju zadovoljstvo od posla i, shodno tome, rade ispod svojih mogućnosti.
10. Nemogućnost podučavanja. Svaki vođa treba da brine o povećanju kompetentnosti onih koje vodi. Dobar vođa je i učitelj. Profesionalni razvoj, u kojem god obliku da se odvija, najvažniji je element aktivnosti menadžmenta.
11. Nemogućnost formiranja tima
Dakle, tržišna ekonomija zahtijeva od menadžera da:
sposobnost upravljanja sobom;
razumne lične vrednosti;
jasne lične vrednosti;
stalni lični rast (razvoj);
vještine rješavanja problema;
domišljatost i sposobnost za inovacije;
sposobnost uticaja na druge;
sposobnost obučavanja podređenih;
sposobnost formiranja i razvoja radne snage.
Poglavlje 2.Metode i stilovi rukovođenja

Upravljanje kadrovima vrši se različitim metodama uticaja na zaposlene.
Prilikom rješavanja određenog problema različite metode obezbjeđuju sistem pravila, tehnika i pristupa koji smanjuju vrijeme i druge resurse koji se troše na postavljanje i realizaciju ciljeva.
U praksi upravljanja hotelskim osobljem istovremeno se koriste različite metode i njihove kombinacije. Sve metode upravljanja se međusobno nadopunjuju, jer im je fokus isti – na ljudima. Razlikuju se sljedeće metode upravljanja: ekonomski, organizacijsko-administrativni, socijalno-psihološki.
Metode ekonomskog upravljanja ... Upravljački odnosi su prvenstveno određeni ekonomskim odnosima i osnovnim objektivnim potrebama i interesima ljudi. Stoga se ekonomskim metodama u upravljanju daje centralno mjesto. Glavni cilj rada u ovom pravcu je da se menadžment i radni kolektivi stave u takve uslove pod kojima bi mogli u potpunosti da vode računa o ekonomske posledice njihove aktivnosti upravljanja, itd .................

Slični članci