Разница чартерного рейса и регулярные авиарейсы. Что значит чартерный рейс и его отличия от регулярного

27.10.2019

Приведем наиболее общее определение: Капитал - это ресурс длительного пользования, создаваемый или приобретаемый с целью производства большего количества товаров и услуг.

Принимая такую формулировку в качестве основной, следует под капиталом понимать не только материальные и финансовые ресурсы предприятия. К нему также можно отнести то, что не существует физически, материально: "ноу-хау", авторские права, права за пользование торговыми марками, права, полученные по договору "франчайзинга" и т.п.

К капиталу можно отнести и человеческий капитал - сумму умений, знаний и навыков, сформированных в течение определенного периода времени и призванных служить также длительное время.

По К. Марксу, капитал делится на постоянный (средства производства) и переменный (рабочая сила). В свою очередь, средства производства состоят из средств труда (основной капитал ) и предметов труда (оборотный капитал ).

Различные элементы капитала играют неодинаковую роль услуг туристическими фирмами и предприятиями размещения.

Различия определяются:

Способом включения своей стоимости в цену предоставляемой потребителям услуги.

Сроком службы.

Сохранением или изменением своей материальной формы в процессе оказания услуг.

Ценой (характеристикой, по которой происходит выделение малоценных и быстроизнашивающихся предметов при бухгалтерском учете, но которая может не менять роль элементов капитала в процессе оказания услуг).

В зависимости от роли в процессе оказания услуг капитал подразделяется на основной и оборотный .

Основной капитал предприятий в сфере туризма и гостеприимства

Цели изучения

Определить понятие.

Показать роль и особенности в процессе оказания услуг.

Дать классификацию.

Показать, как определяется стоимость.

Определить назначение и процесс начисления амортизации.

Охарактеризовать показатели, отражающие эффективность использования основного капитала.

Понятие основного капитала

Под основным капиталом понимаются материально-вещественные ценности предприятий и фирм в сфере туризма и гостеприимства, действующие в натуральной форме в течение длительного времени. Основной капитал показывается в балансе предприятий гостинично-туристического бизнеса как "основные средства".

В прежние годы, дабы подчеркнуть социалистический способ ведения хозяйства в нашей стране, категорию основного капитала заменяли категорией "основных фондов" .

Деление экономики на отрасли материального и нематериального производства (непроизводственную сферу) в прежние годы предопределило деление основного капитала на производственный, функционирующий в сфере производств и предназначенный для выпуска конкретной продукции, и непроизводственный - создающий условия для выпуска продукции.

Такой подход, безусловно, имеет право на существование. Однако он ничего не дает для понимания сущности и роли основного капитала в индустрии туризма и гостеприимства. При таком подходе здание отеля нельзя отнести к производственному капиталу : материальные блага в отеле не создаются. Однако, не совсем правильно относить его и к непроизводственному: отель не только создает условия для проживания. По сути, основной капитал отеля "непосредственно участвует" в предоставлении услуг клиентам.

Основной капитал отличается от других частей капитала тем, что:

Служит длительное время.

Постепенно, частями (в виде амортизации) включает свою стоимость в стоимость готовой продукции или предоставляемых услуг.

Сохраняет свою материально-вещественную форму в процессе эксплуатации.

Классификация элементов основного капитала , применяемая в России , является типовой и основного включает:

Здания.

Сооружения.

Передаточные устройства.

Рабочие и силовые машины и оборудование.

Измерительные и регулирующие приборы и устройства.

Вычислительную технику и программные средства к ней.

Транспортные средства.

Инструмент.

Производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности.

Прочие основные средства.

Структура основного капитала и его особенности в гостинично-туристическом бизнесе

Соотношение между отдельными элементами основного капитала называется его структурой. Структура зависит от ряда факторов:

Специфики отрасли;

Технологии и объема производства услуг;

Географического положения предприятия и др.

В наибольшей степени структура основного капитала зависит от специфики отрасли. Понятно, что наибольший удельный вес в структуре основного капитала отелей занимают здания - более 70%. Удельный вес мебели незначителен - около 3-4%. На долю других элементов основного капитала гостиниц - электрооборудования, транспортных средств, стиральных машин, сушилок, холодильного оборудования, ковровых дорожек и др. - приходится не более чем 1% в общей структуре.

Интересно, что в мировой практике к основному капиталу в отелях относятся не только рассмотренные выше элементы, но и другие, срок службы которых довольно продолжителен: фарфор, стекло, серебро, постельное и столовое белье, а также униформа персонала.

Особенностью мировой практики является также отнесение земли, принадлежащей отелю, к основному капиталу . Ее ценовая оценка, наряду с другими составными элементами, показывается в составе активов средств размещения.

Туристические компании чаще всего не являются собственниками помещений и офисов, в которых работают. Как правило, часть основного капитала, относимого к зданиям, является арендованной у его владельцев. Поэтому собственный основной капитал туристических фирм невелик по абсолютной величине, а в его структуре преобладают вычислительная техника и инвентарь.

Виды оценки основного капитала

Как определить принадлежащую туристическому предприятию или отелю величину основного капитала ? Существует несколько видов оценок основных средств, различающихся по времени приобретения капитала и по его техническому состоянию.

Полная первоначальная стоимость - включает стоимость приобретения основного капитала (вместе с затратами по доставке и установке оборудования). Эта стоимость не меняется с течением времени. Если отель был построен много лет назад, то его полная первоначальная стоимость равна стоимости строительства к моменту ввода в эксплуатацию.

Понятно, что его стоимость в современных условиях значительно отличается от стоимости строительства. Поэтому здание отеля можно оценить не только по первоначальной, но и по полной восстановительной стоимости , которая и отражает его стоимость в современных условиях. Очевидно, что для вновь построенных или приобретенных элементов основного капитала полная первоначальная и полная восстановительная стоимость совпадают. Однако с течением времени полная первоначальная стоимость, по которой элементы основного капитала числятся на балансе предприятия, перестает отражать его стоимость в реальных условиях. Поэтому время от времени проводится переоценка элементов основного капитала по восстановительной стоимости , после проведения которой элементы основного капитала числятся на балансе по восстановительной стоимости.

Последний раз переоценка элементов основного капитала была проведена по состоянию на 1 января 1995 года. Восстановительная стоимость определялась при помощи коэффициентов пересчета, установленных и конкретизированных по всем группам основных средств в следующих размерах (таблица):

Таблица. Индексы изменения стоимости элементов основного капитала (коэффициент пересчета) для определения "балансовой стоимости с 1 июня 1995 года .

Группы элементов основного капитала	Коэффициенты пересчета балансовой стоимости в восстановительную по периодам приобретения
	до 1986 года	1986-1993 годы

1. Здания (кроме жилых)
2. Вычислительная техника		1,3 до 1990 1,9 до 1993
3. Оборудование торговли и общественного питания
4. Холодильно-компрессорное оборудование
5. Прочие виды машин и оборудования
6. Автобусы
7. Прочие виды транспортных средств
8. Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь
9. Неперечисленные виды основных средств
10. Оборудование к установке
11. Незавершенное строительство

Ни полная первоначальная, ни восстановительная стоимость элементов групп основного капитала не отражают степень изношенности в процессе эксплуатации или использования.

Для этого основной капитал предприятия оценивается по остаточной стоимости, равной балансовой (первоначальной либо восстановительной) за вычетом величины стоимостного износа.

Следует отметить, что остаточная стоимость основного капитала может быть определена и через несколько месяцев после начала эксплуатации, и через год, и через несколько лет. То есть неверно отождествлять понятие остаточной стоимости с реальной стоимостью оценки капитала в конце его срока службы.

Износ и амортизация капитала

Понятно, что элементы основного капитала изнашиваются в процессе эксплуатации или под воздействием внешней среды. Такой износ называется физическим.

Однако элементы основного капитала могут терять свою стоимость не только изнашиваясь физически, но и устаревать морально. Моральный износ, например, холодильного или стирально-сушильного оборудования отеля, мебели в номерах может наступить, когда в производстве или продаже появляется точно такое же оборудование или мебель, продающиеся по более низкой цене. Тогда установленное в отеле морально устаревает.

Другая форма износа связана с появлением, например, более надежного, многофункционального, более производительного оборудования; современных по дизайну и отделке моделей мебели, которые могут стоить дороже. В этом случае также считается, что принадлежащее отелю холодильное и стиральное оборудование, мебель морально устарели.

Как и для чего определять в денежной форме величину износа основного капитала предприятия?

Приведем примеры. Отель вводится в эксплуатацию. Закупается мебель и оснащаются номера. Оснащаются различными видами оборудования службы гостиницы. Турфирма закупает вычислительную технику и современные средства связи.

Затраты на все эти элементы основного капитала должны быть возмещены предприятию, то есть включены в стоимость предоставляемых услуг. Однако если это будет сделано в течение короткого промежутка времени (например, года), то затраты предприятия, а следовательно, стоимость проживания в отеле, питания в ресторане, стоимость продаваемой турфирмой путевки возрастут до значений, при которых в условиях конкуренции указанные виды продукции и услуг не найдут спроса и не смогут быть проданными.

Поэтому возмещение стоимости приобретенных (построенных) и изнашиваемых элементов основного капитала происходит не сразу, а постепенно, по мере износа в течение всего срока службы различных групп и элементов основного капитала .

Выраженная в денежной форме величина износа называется амортизацией , а отчисления на восстановление утраченной в процессе эксплуатации стоимости элементов основного капитала - амортизационными. Амортизационные отчисления на полное восстановление в стоимость основного капитала включаются ежемесячно в издержки производства, сметы расходов по утвержденным в 1990 г. единым нормам.

Нормы амортизации устанавливаются в процентах к балансовой (первоначальной или восстановительной) стоимости основного капитала . Они дифференцированы по группам и установлены в расчете на год. Ежемесячные амортизационные отчисления равны одной двенадцатой части от годовой суммы амортизации. Величина амортизационных отчислений зависит от стоимости капитала на начало года, стоимости поступления и выбытия средств в течение года, а также нормы амортизации.

В настоящее время применяется линейный и ускоренный (для активной части основного капитала ) способ начисления амортизации.

Для нематериальных активов начисление амортизации в течение всего срока службы основного оборудования и материальных активов определить невозможно, поэтому срок амортизации принимается равным 10 годам.

Как быть с начислением амортизации, если срок службы основного капитала истек?

Таблица. Планируемый порядок амортизации основного капитала

Амортизационные отчисления на полное восстановление активной части основного капитала для нематериальных активов начисление амортизации (машин, оборудования и транспортных средств) в течение всего срока службы основного капитала производится в течение нормативного срока службы или времени, в течение которого стоимость основного капитала полностью переносится на стоимость готовой продукции или предоставляемых услуг.

По всем другим элементам основного капитала амортизационные отчисления производятся в течение фактического времени эксплуатации, даже если оно превышает нормативный срок службы.

Использование амортизационных отчислений

Амортизационные отчисления аккумулируются в амортизационном фонде и расходятся на новые инвестиции в основной капитал . Инвестиционные решения в строительство или решения о приобретении новых элементов основного капитала принимаются для последующего получения предприятием прибыли. Чтобы оценить эффективность принимаемых инвестиционных проектов, необходимо исследовать издержки, связанные с созданием нового капитала , и выгоды от этого.

Ремонт основного капитала

Довольно часто возникает необходимость в ремонте тех или иных элементов основного капитала предприятия. Затраты на него весьма значительны и их не всегда можно включить в себестоимость предоставляемых услуг. Поэтому предприятие может создавать ремонтный фонд с отчислением в него средств по нормативам, утверждаемым на пятилетний срок, исходя из балансовой стоимости элементов основного капитала .

Показатели использования основного капитала

Основным показателем, характеризующим использование основного капитала , является капиталоотдача , определяемая как отношение результата производства (как правило, объема производимой продукции или оказываемых услуг) к средней за период стоимости элементов основного капитала . Результат производства может быть принят или в стоимостной форме (выручка или валовой доход от предоставления услуг или выпуска продукции) или приниматься в натуральных показателях. Для гостиниц таким показателем может стать количество предоставленных койко-суток; для туристических предприятий и фирм - количество предоставленных туродней .

Развитие представлений о человеке как участнике экономического процесса (в соответствии со схемой):

Рабочая сила конец XIX века – 1-я половина XX века. Человек – носитель способностей и качеств, которые могут производительно использоваться в процессе рационализации труда. Необходимость выделения и учета личностного фактора производства. Управление кадрами

Трудовые ресурсы. с XX века (20-е гг.) – 60-70 ггЧеловек – пассивный объект внешнего управления, планово-учетная единица

Необходимость измерения показателей процесса воспроизводства рабочей силы в условиях относительно централизованного управления их перемещения. Управление персоналом

Трудовой потенциал. 50-60-е гг. XX века – наст. Время. Человек – объект, характеризующийся своими потребностями и интересами в сфере труда. Необходимость оптимизации и эффективного использования возможностей, связанных с личным фактором. Управление человеческими ресурсами

Человеческий фактор. конец 70-80-х гг. – наст. Время. Человек – главная движущая сила, основное средство повышения эффективности производства. Необходимость повышения отдачи личного фактора. Управление человеческим капиталом

Человеческий капитал. 80-е гг. – наст. Время. Человек – объект наиболее эффективных вложений и субъект, преобразующий их в совокупность знаний и умений с целью их последующей реализации. Признание ценности человека как основного элемента в развитии организации и производительного характера инвестиций в развитие самого человека

Особенности человеческого капитала (ЧК) в сравнении с другими видами капитала:

1. Срок окупаемости затрат в ЧК > или ≈ срока окупаемости вещественного капитала;

2. Трудность получения одинаковых результатов после обучения разных сотрудников;

3. Чем > заработная плата персонала, тем более эффективно вкладывать в этот персонал;

4. ЧК неотделим от человека непосредственно;

5. Двойственный характер ЧК в процессе создания товара или услуги:

Персонал подчиняется интересам работодателя (наложение обязанностей);

Зависимость от работодателя превращается в стимул для поддержания (самоподдержания) высокой потребительской стоимости рабочей силы;

6. Инвестиции в ЧК, как правило, являются системой долгосрочных мероприятий в связи с чем возникает проблема закрепления персонала;

7. Инвестиции в ЧК обеспечивают рост доходности его владельцу;

8. Инвестиции в ЧК наименее ликвидны (не сразу превращаются в деньги);

9. ЧК со временем обесценивается; НТП (ИТ) → обесценивание увеличивается;

10. Но умение структурировать, систематизировать знания, оценивать ситуацию и другие базовые подходы позволяют сотруднику достаточно быстро адаптироваться;

11. ЧК не может накапливаться про запас;

12. Накопление ЧК связано с уменьшением свободного времени;

14. ЧК принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и вещественный капитал, хотя при развитом рынке рабочей силы возможна более или менее объективная оценка путем определения величины заработной платы при выполнении определенного вида работы вне зависимости от фирмы, где выполняется работа.

Теория человеческого капитала является относительно новой (первое упоминание относится к 50-60-м гг. XX века). Наибольшее развитие первоначально получила в США и связывалась с расширенной трактовкой национального богатства. Основным разработчиком (автором) этой теории является Т. Шульц. Он попытался дать оценку всех затрат в процессе образования (начиная со школы). Он подчеркивал, что инвестиции в человека повышают не только уровень производительности труда, но и экономическую ценность его времени.

По Беккеру, человеческий капитал – совокупность врожденных способностей и приобретенных знаний, навыков и мотиваций, целесообразное использование которых способствует увеличению дохода (на уровне работника, предприятия, общества в целом). Таким образом, здесь рассматривается человеческий капитал в широком смысле, и само формирование человеческого капитала предполагает инвестиции в обучение, подготовку на производстве, расходы на здравоохранение, трудоустройство, миграцию и т.д.

вариант, предложенный Э.Дж. Доланом, который предлагает определить человеческий капитал в виде умственных способностей, полученных через формальное обучение либо через практический опыт.

Определение Фишера: «Человеческий капитал – мера воплощенной в человеке способности приносить доход». Таким образом, инвестиции в человеческий капитал – это любые расходы, направленные на повышение квалификации работника и производительности его труда: расходы на образование (государственные и негосударственные), на охрану здоровья и безопасность труда, на обеспечение мобильности рабочей силы (государственные), на информационное обеспечение, на поддержание семьи и т.д.

Современная концепция управления человеческими ресурсами - это система установок, взглядов и подходов, которые определяют управленческую модель прежде всего руководителя.

Проблема номер один - вопрос формирования персонала , который включает в себя поиск, рекрутинг, отбор и введение в должность новых сотрудников. Сегодня персонал формируется на основе открытой и закрытой кадровой политики.

Рис. 1. Концептуальная модель управления персоналом

Гостиничный бизнес тесно связан с традициями, поэтому наиболее эффективно использовать закрытый вид кадровой политики, когда суперкадры создаются из собственных молодых сотрудников, которых мотивируют, обучают и продвигают

Другая проблема - эффективное использование потенциала . Профессиональный организационный менеджмент в состоянии вызвать так называемую реакцию синергии (резонанс, позволяющий получить максимальный эффект от коллективного труда), которая бывает положительной и отрицательной

Еще один важный элемент управляемости персоналом связан с организационным поведением. В гостиничном деле поведение и есть профессиональная деятельность, на нем строится весь бизнес. Основная задача руководителей гостиничных предприятий - через поведение собственного персонала формировать потребительскую активность. Предприятиям индустрии гостеприимства необходимо четко прописать нормы профессионального поведения для персонала. Известны два стиля профессионального поведения – сотрудничество и партнерство. В гостиничном бизнесе сотрудничество и партнерство проявляется в форме обслуживающего поведения.

Управление карьерой реализуется тремя способами. Первый - внутренняя профориентация. Это информирование всего персонала о возможных вакантных и перспективных должностях. Следующий путь - отбор среди тех сотрудников, которые изъявили желание обучаться и переобучаться за счет личного времени и средств. И последний способ - работа с теми, кого мы сами зачислили в резерв выдвижения.

Бизнес развивается только в том случае, если развивается персонал. В течение трех лет любое предприятие (и гостиничная сфера - не исключение) должно полностью переобучить свой коллектив. Существуют внутрифирменная и внефирменная системы переподготовки. Внутрифирменная наименее затратна и позволяет быстро профессионально адаптировать сотрудника. Но наиболее продуктивный вид переподготовки - обучение вне рабочего места в рамках одной организации.

Трудовой потенциал работника- совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

· психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

· квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

· личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Структура личностного потенциала включает в себя следующие основные элементы:

· способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);

· творческие способности (творческий потенциал);

· ценностпо-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).

На практике недоиспользование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется:

· в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников;

· в нерациональном распределении трудовых функций;

· в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями;

· в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.

Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, ресурсные возможности в области труда.

Трудовой потенциал организации – это совокупная трудовая дееспособность его коллектива.

Факультет экономики и социального управления

Курсовая работа

По дисциплине:

Менеджмент в социально - культурной сфере и туризме

на тему: Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы “Юность”)

Выполнил:

студент группы 4-6511/3-3

специальность:

социально-культурный сервис и туризм

г. Санкт - Петербург

2009

Введение

Глава 1. Сущность менеджмента персонала

1.1 Роль человеческого фактора и значение управления человеческими ресурсами в индустрии туризма

1.2 Содержание и задачи кадровой политики. Служба управления персоналом. Структура и функции

1.3 Задачи менеджера по персоналу. Личностные особенности менеджера

Глава 2. Методы и стили руководства

2.1 Авторитарный стиль

2.2 Демократический стиль

2.3 Попустительский (нейтральный) стиль

2.4 Либеральный стиль

Глава 3. Меры по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице "Юность”

3.1 Оценка эффективности управления персоналом в гостинице “Юность”

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Переход России к рыночной экономики внес принципиальные изменения в производственные отношения. От предприятия, как участника рыночных отношений, требуется повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно- технического прогресса и максимального использования своих ресурсов, а также на грамотно принятых управленческих решениях.
Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличению творческого и новаторского подходов в управлении персоналом.
В настоящее время ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом, которое включает в себя подбор работников, их подготовку, переподготовку, отношения между работниками и с руководством, отношение к труду, их вознаграждение.
Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Люди в гостиничном предприятии являются важнейшим активом и, следовательно, управление персоналом исполняет роль координатора этих активов и является внушительным вкладом в распространение и развитие гостиницы.
Теоретические основы, методы и технологии управления персоналом рассмотрены в работах: Н.И. Кабушкина, Л.Ю. Ляпиной, А.Д. Чудновского, А.Г. Поршнева и других.
Курсовая работа выполнена на основании материалов гостиницы “Юность”: отчет о производственном травматизме за 2005-2006 год, смета затрат на кадровые мероприятия, затраты на предупреждение несчастных случаев, некоторые данные по численности работников.
Целью курсовой работы является: показать значимость современных технологий и методик в эффективном управлении персоналом, оценка эффективности управления персоналом в гостинице “Юность” и разработка мероприятий по повышению уровня безопасности в гостинице “Юность”.
Объектом исследования является гостиница “Юность” ООО “ПО Киришинефтеоргсинтез”.
Предметом исследования является управление персоналом в гостиницы “Юность”.
В курсовой работе поставлены задачи: изучить методы и стили руководства, изучить содержание кадрового планирования, функции службы управления и задачи менеджера по персоналу, изучить организацию работы с персоналом в гостинице, проанализировать основные направления безопасности гостиницы “Юность”, разработать мероприятия по повышению уровня безопасности и охраны труда гостиницы “Юность”, провести оценку эффективности управления персоналом в гостиничном комплексе “Юность”.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения.
Глава 1. Сущность менеджмента персонала
1.1 Роль человеческого фактора и значение управлени я персонала в индустрии туризма

Рынок туристских услуг развивается с каждым годом все активнее, находя дополнительное нише на мировом рынке услуг. Современное путешествие - это не просто поездка, а целый сервисный комплекс.
Роль туристских услуг в современном мире растет с каждым днем. Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.
Менеджмент персонала - вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия с учетом удовлетворенности работников их трудом.
Для поддержания качества обслуживания многие туристские предприятия разрабатывают стандарты обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.
Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала. К таким критериям в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения; внешний вид и наличие униформы; знание иностранного языка и другие.
В настоящее время, по мнению специалистов, для квалифицированной работы в сфере гостинично-туристских услуг, помимо технологической подготовки, знаний в области гостиничного бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств и опыта менеджера.
Исследование показало, что если человека (клиента) обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее и несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.
Весь персонал гостиницы должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия с чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид, готовность помочь и выполнить любую просьбу клиента формирует общее впечатление от поездки. Персонал должен обслуживать туриста так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиницы - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли до 125%.
Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть тур продукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). Управление человеческими ресурсами по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем.
Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.
1.2 Содержание и задачи кадровой политики. Служба управления персоналом. Структура и функции

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику- это главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. Кадровая политика- основа формирования стратегии управления персоналом.
Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития предприятия, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижения целей.
Поскольку кадровая политика является частью стратегии развития предприятия, то правомерна постановка вопроса о ее выборе. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
требования производства;
финансовые возможности предприятия, определяемый или допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
ситуация на рынке труда;
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
требования трудового законодательства.
Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему:
Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой- динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями тактики предприятия. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика формирует: требования к рабочей силе на стадии ее найма, капиталовложения в персонал, стабилизацию коллектива, характер подготовки новых кадров, переподготовку кадров, движение кадров внутри предприятия.
Таким образом, кадровая политика, направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с персоналом в гостинице. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики, оплатой труда, медицинским обслуживанием персонала, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.
Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнения, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.
По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были в прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно - массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровой службы, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия - “персонал-менеджер”, то есть управляющий персоналом.
Управляющие персоналом - это группа специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.
Современный департамент по управлению персонам в индустрии гостеприимства задействован в четырех сферах взаимоотношения между работниками, вознаграждения, обслуживание работников, информационные системы. Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех гостиниц придерживаются всех указанных сфер.
Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников гостиницы. В зарубежных компаниях на две сотни работников приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три сотрудника.
В деятельность службы управления персоналом входит решение следующих вопросов:
подбор и наем персонала;
подготовка и переподготовка персонала;
регулирование трудовых отношений;
кадровое планирование;
заработная плата и условия труда;
В гостиницах эти функции делятся между двумя или более сотрудниками. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.
В индустрии гостеприимства эффективность работы зависит от кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:
постановки точных целей и задач гостиницы;
разработки эффективной организационной структуры;
кадрового планирования, с помощью которого производится подбор кадров и кадровая политика.
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в сфере туризма и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последнее годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием предприятия, должно учитывать изменения внешних факторов, например, демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также государственного вмешательства в экономику и уровень технологического развития.
Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами является подбор персонала. Обычно наем представляет собой процесс приобретения гостиницей профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что наем включает в себя и необходимости гостиницы в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и выбор их из числа наиболее подходящих кандидатур.
Процесс подбора кандидатов состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия.
Продолжением процесса описания предлагаемой работы является детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например, внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, жопы выполнения аналогичных работ.
Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от характера вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.
В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров. Текучесть высока впервые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% - после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для гостиницы и имеет воздействие на моральную атмосферу, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученые Вуде и Макаулей после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:
определение характера организации
выявление причин ухода с работы
опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы
разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации
разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры
разработка схем разделения прибыли
создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам
сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.
В современном обществе информационных технологий от служб управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Большинство гостиниц оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции, программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, вопросы семейного положения и медицинского обслуживания.
За рубежом в компаниях сферы туризма считают необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников, для этого проводятся различного рода мероприятия. В зависимости от организации мероприятия (на уровне компании, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти мероприятия по сути познавательные и позволяют работникам лучше познать себя.
Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников, руководители должны высоко ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждение с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого сотрудника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на повышение квалификации, или остается на своем рабочем месте, или выдвигается на повышение, или увольняется с занимаемой должности.
При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают разработка методов стимулирования участников трудового процесса, новый подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.
В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.
1.3 Задачи менеджера по персоналу. Л ичностные особенности менеджера

В отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы характеризуются тем, что результаты их использования носят вероятный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будут отдача от каждого конкретного человека. Подобная непредсказуемость результатов объясняется влиянием на человека огромного количества разнообразных факторов, среди которых можно выделить следующие:
социальные;
экономические;
политические;
психологические.
Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом менеджеров по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие тех людей с которыми он работает.
Особенности управления персоналом в разных сферах деятельности проявляются при решении различных задач:
В сфере науки:
методы отбора персонала;
планирование карьеры;
система стимулирования;
формы контроля;
оценка результативности труда;
эффективность использования персонала.
В сфере производства:
задачи стимулирования работника;
социальная адаптация и профориентация работника.
В сфере услуг:
использование специальных методов работы (мотивация, психологическое воздействие) при работе с персоналом.
В сферу формирования кадровой политики особый вклад внес немецкий ученый Хентце.
С его точки зрения, круг задач, которые рассматриваются менеджерами по персоналу, определяется прежде всего с учетом функционального разделения труда в области управления персоналом.
С позиции функционального разделения труда в области управления персоналом существует перечень блоков, каждый из которых характеризуется выполнением ряда поставленных перед менеджером задач:
Определение потребности в персонале:
планирование качественной потребности;
планирование количественной потребности.
Обеспечение укомплектованности организации персоналом:
сбор и анализ маркетинговой информации;
разработка или выбор и использование инструментария удовлетворения потребности в персонале;
набор, оценка и отбор персонала.
Использование персонала:
определение содержания труда и оценка его результативности на рабочих местах;
профориентация (проведение политики разъяснения и развития у работника понимания того, что ждет от него организация и какой труд в ней ценится) и адаптация персонала;
обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;
организация служебных перемещений персонала (увольнение, повышение, понижение.
Развитие персонала:
организация повышения квалификации и обучение персонала;
планирование и развитие карьеры.
Мотивация труда и развитие карьеры:
разработка структуры оплаты труда и льготы;
управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения;
управление конфликтами.
Правовое и информационное обеспечения процесса управления:
правовое регулирование трудовых взаимоотношений;
учет и статистика данных, связанных с управлением персоналом.
На менеджере также лежит ответственность за оценку работы персонала, определения вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений.
Эффективное руководство предполагает способность свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер не столько и не столько профессионалом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с “человеческим лицом”, имеющим соответствующую социально- психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей системе “человек - человек”). Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к постоянным переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджеру. Такими являются: знания, определенные личные качества, соблюдение этических норм, навыки и организаторские способности.
Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результатов своего труда, воздействуя на других людей, то ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.
Личные качества - нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье. В гостинице был проведен опрос среди служащих, которым предлагалось отметить наиболее важное требование, предъявляемое к менеджеру. 38% опрошенных считают, что личные качества менеджера наиболее важны для работы с персоналом.
Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила:
максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
в конкурентной борьбе следует использовать лишь “дозволенные” приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;
справедливое распределение благ;
личный пример соблюдения этических норм в быту и на работе;
дисциплинированность и моральная устойчивость.
Навыки и организационные способности менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность организации. На эффективность управления могут влиять:
1. умение определить темперамент и характер подчиненных;
2. умение управлять собой;
3. умение подобрать и оценить работоспособный персонал;
4. умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
5. изобретательность и инициативность;
6. способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.
Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.
Выявив такие ограничения, можно сосредоточиться на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.
1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно `разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.
2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализация управленческих решений снизится.
3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.
4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важна получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии.
6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей работе ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, неспособен эффективно управлять.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т. п.
8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не сконцентрируют свои усилия на управление, высоких результатов не будет.
9. Низкие организаторские способности (не способность руководить). Речь идет о способности менеджера организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.
10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботится о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось - важнейший элемент управленческой деятельности.
11. Неумение формировать коллектив
Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:
способности управлять собой;
разумных личностных ценностей;
четких личных ценностей;
постоянного личного роста (развития);
навыков решения проблем;
изобретательности и способности к инновациям;
способности влиять на окружающих;
способности обучать подчиненных;
способности формировать и развивать трудовой коллектив.
Глава 2. Методы и стили руководства

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников.
При решении той или иной задачи различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.
В практике управления персоналом гостиницы одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления дополняют друг друга, ведь их направленность одно и та же - на людей. Выделяют следующие методы управления: экономические, организационно - административные, социально - психологические.
Экономические методы управления . Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место. Основной смысл работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить руководство и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой деятельност и т.д.................