Różnica między lotem czarterowym a lotami regularnymi. Co oznacza lot czarterowy i czym różni się od zwykłego

Oto najbardziej ogólna definicja: Kapitał to trwały zasób stworzony lub nabyty w celu produkcji większej ilości towarów i usług.

Biorąc to sformułowanie jako główne, należy pod kapitał zrozumieć nie tylko zasoby materialne i finansowe przedsiębiorstwa. Może również obejmować coś, co fizycznie, materialnie nie istnieje: „know-how”, prawa autorskie, prawa do używania znaków towarowych, prawa uzyskane na podstawie umowy „franczyzowej” itp.

DO kapitał można przypisać człowiekowi kapitał- suma umiejętności, wiedzy i umiejętności ukształtowanych przez pewien okres czasu i mających służyć także przez długi czas.

Według K. Marksa kapitał podzielone na stałe (środki produkcji) i zmienne (praca). Z kolei na środki produkcji składają się środki pracy ( główna stolica) i przedmioty pracy ( kapitał obrotowy).

Różne elementy kapitał odgrywać inną rolę usług turystyczny firmy i firmy noclegowe.

Różnice określają:

    Sposób wliczenia jej kosztu w cenę usługi świadczonej konsumentom.

    Żywotność.

    Zachowanie lub zmiana jego formy materialnej w procesie świadczenia usług.

    Cena (cecha, dzięki której alokuje się w księgowości przedmioty małowartościowe i szybko zużywające się, ale która nie może zmienić roli elementów kapitałowych w procesie świadczenia usług).

W zależności od roli w procesie świadczenia usług kapitał podzielony na podstawowy oraz do negocjacji.

Środki trwałe przedsiębiorstw z zakresu turystyki i hotelarstwa

Cele badania

    Zdefiniuj pojęcie.

    Pokaż rolę i cechy w procesie świadczenia usług.

    Podaj klasyfikację.

    Pokaż, jak ustalany jest koszt.

    Określ cel i proces amortyzacji.

    Proszę opisać wskaźniki odzwierciedlające efektywność wykorzystania środków trwałych.

Pojęcie kapitału trwałego

Pod ustalony kapitał oznacza wartości materialne przedsiębiorstw i firm w tej dziedzinie turystyka i gościnność działająca w naturze przez długi czas. Kapitał trwały wykazywany jest w bilansie przedsiębiorstw biznes hotelarski i turystyczny jako „środki trwałe”.

W poprzednich latach, aby podkreślić socjalistyczny sposób prowadzenia biznesu w naszym kraju, kategorię środków trwałych zastąpiono kategorią „środki trwałe”.

Podział gospodarki na działy produkcji materialnej i niematerialnej (sfera pozaprodukcyjna) w poprzednich latach zdeterminował podział na główne kapitał produkcyjne, funkcjonujące w sferze produkcji i przeznaczone do wydania określonych wyrobów, a nieprodukcyjne – stwarzające warunki do wydania wyrobów.

Takie podejście z pewnością ma prawo istnieć. Nie daje jednak nic do zrozumienia istoty i roli głównego kapitał v przemysł turystyczny i gościnność. Przy takim podejściu budynek hotelowy nie może być zakwalifikowany jako produkcja kapitał: w hotelu nie powstają dobra materialne. Jednak nie do końca słuszne jest przypisywanie jej braku produkcji: hotel nie tylko stwarza warunki do życia. W rzeczywistości kapitał własny hotelu jest „bezpośrednio zaangażowany” w świadczenie usług klientom.

Główny kapitał różni się od innych części kapitał przez fakt, że:

    Służy przez długi czas.

    Stopniowo w częściach (w formie amortyzacji) wlicza swój koszt w koszt wyrobów gotowych lub świadczonych usług.

    Podczas eksploatacji zachowuje swoją materiałową i materiałową formę.

Klasyfikacja elementy ustalony kapitał stosowane w Rosji, jest typowa i podstawowa obejmuje:

  1. Budynek.

    2. Struktury.

  2. Przenieś urządzenia.

    3. Maszyny i urządzenia do pracy i zasilania.

    Przyrządy i urządzenia pomiarowe i regulacyjne.

    Sprzęt komputerowy i oprogramowanie do niego.

    Pojazdy transportowe.

    Narzędzie.

    Inwentarz przemysłowy i gospodarstwa domowego oraz akcesoria.

    Inne środki trwałe.

Struktura kapitału trwałego i jego cechy w branży hotelarskiej i turystycznej

Relacja pomiędzy poszczególnymi elementami kapitału trwałego nazywana jest jego strukturą. Struktura zależy od wielu czynników:

    Specyfika branży;

    Technologia i wielkość produkcji usług;

    Położenie geograficzne przedsiębiorstwa itp.

W największym stopniu struktura środków trwałych zależy od specyfiki branży. Widać wyraźnie, że największy udział w strukturze kapitału trwałego hoteli mają budynki – ponad 70%. Środek ciężkości meble są nieznaczne - około 3-4%. Udział innych elementów ustalony kapitał hotele - sprzęt elektryczny, Pojazd, pralki, suszarki, urządzenia chłodnicze, dywany itp. - stanowią nie więcej niż 1% w całkowitej strukturze.

Co ciekawe, w światowej praktyce ustalony kapitał hotele to nie tylko elementy omówione powyżej, ale także inne, których żywotność jest dość długa: porcelana, szkło, srebro, bielizna pościelowa i stołowa, a także mundury służbowe.

Cechą światowej praktyki jest również przypisanie gruntów należących do hotelu do: ustalony kapitał... Jego wycena wraz z innymi elementami składowymi jest wykazywana jako część aktywów plasowania.

Turystyczny firmy najczęściej nie są właścicielami lokali i biur, w których pracują. Zazwyczaj część środków trwałych przypadająca na budynki jest dzierżawiona od ich właścicieli. W związku z tym kapitał własny firm turystycznych jest niewielki w wartości bezwzględnej, aw jego strukturze przeważają komputery i sprzęt.

Rodzaje wyceny środków trwałych

Jak określić kwotę głównej należącej do firmy turystycznej lub hotelu? kapitał? Istnieje kilka rodzajów wycen rzeczowych aktywów trwałych, które różnią się czasem przejęcia. kapitał i zgodnie z jego stanem technicznym.

Pełny koszt początkowy- zawiera koszt pozyskania środków trwałych (wraz z kosztami dostawy i montażu sprzętu). Koszt ten nie zmienia się w czasie. Jeśli hotel został wybudowany wiele lat temu, jego pełny koszt początkowy jest równy kosztowi budowy w momencie oddania do użytku.

Oczywiste jest, że jego koszt w nowoczesnych warunkach znacznie różni się od kosztu budowy. W związku z tym budynek hotelu można ocenić nie tylko początkową, ale także pełny koszt wymiany, co odzwierciedla jego koszt w nowoczesnych warunkach. Oczywiście w przypadku nowo wybudowanych lub nabytych elementów kapitału trwałego całkowity koszt początkowy i całkowity koszt odtworzenia jest taki sam. Jednak z biegiem czasu pełny koszt początkowy, po jakim składniki kapitału trwałego są rejestrowane w bilansie przedsiębiorstwa, przestaje odzwierciedlać jego wartość w warunkach rzeczywistych. Dlatego od czasu do czasu elementy głównego kapitał na wartość zastępcza, po czym elementy głównego kapitał są rejestrowane w bilansie według kosztu odtworzenia.

Ostatni raz ponowna ocena przedmiotów ustalony kapitał przeprowadzono na dzień 1 stycznia 1995 r. Koszt odtworzenia został ustalony przy zastosowaniu przeliczników ustalonych i określonych dla wszystkich grup środków trwałych w następujących wielkościach (tabela):

Tabela. Wskaźniki zmian wartości składników majątku trwałego (współczynnik przeliczeniowy) do ustalenia „wartości księgowej od 1 czerwca 1995 r.

Grupy elementów środków trwałych

Współczynniki przeliczeniowe wartości bilansowej w okresie zastąpienia przez okres nabycia

do 1986

1986-1993 lata

1. Budynki (z wyjątkiem budynków mieszkalnych)

2. Technologia obliczeniowa

1,3 do 1990
1,9 do 1993

3. Sprzęt dla handlu i gastronomii publicznej

4. Urządzenia chłodnicze i kompresorowe

5. Inne rodzaje maszyn i urządzeń

6. Autobusy

7. Inne typy pojazdów

8. Narzędzia, produkcja i inwentarz gospodarstwa domowego

9. Nienotowane rodzaje środków trwałych

10. Sprzęt do instalacji

11. Budowa w toku

Ani pełny wstępny, ani koszt wymiany elementów głównych grup kapitał nie odzwierciedlają stopnia pogorszenia jakości podczas pracy lub użytkowania.

Dla tego podstawowy kapitał przedsiębiorstwo wyceniane jest w wartości rezydualnej równej wartości księgowej (pierwotnej lub odtworzeniowej) pomniejszonej o wartość amortyzacji kosztowej.

Należy zauważyć, że wartość rezydualna głównego kapitał można określić w kilka miesięcy po rozpoczęciu operacji, a za rok i za kilka lat. Oznacza to, że niesłuszne jest utożsamianie pojęcia wartości rezydualnej z rzeczywistą wartością wyceny kapitału pod koniec jego okresu użytkowania.

Amortyzacja i amortyzacja kapitału

Oczywiste jest, że elementy głównego kapitał zużywają się podczas pracy lub pod wpływem środowiska zewnętrznego. Takie zużycie nazywa się fizycznym.

Jednak elementy głównego kapitał mogą stracić na wartości nie tylko wtedy, gdy zużyją się fizycznie, ale także staną się przestarzałe moralnie. Przestarzałość np. hotelowego sprzętu chłodniczego lub pralko-suszarki, mebli w pokojach może nastąpić, gdy w produkcji lub sprzedaży pojawi się dokładnie ten sam sprzęt lub meble, które są sprzedawane po niższej cenie. Wtedy to, co jest zainstalowane w hotelu, staje się przestarzałe.

Inna forma zużycia wiąże się z pojawieniem się np. bardziej niezawodnego, wielofunkcyjnego, wydajniejszego sprzętu; modele mebli o nowoczesnym designie i dekoracji, które mogą kosztować więcej. W tym przypadku również uważa się, że hotelowe urządzenia chłodnicze i myjące oraz meble są przestarzałe.

Jak iw jakim celu ustalić w formie pieniężnej wysokość amortyzacji środków trwałych przedsiębiorstwa?

Oto kilka przykładów. Hotel jest w trakcie oddawania do użytku. Zakupione meble i wyposażenie pokoi. Wyposażony w różnego rodzaju sprzęt do obsługi hotelowej. Biuro podróży kupuje komputery i nowoczesne urządzenia komunikacyjne.

Koszty wszystkich tych przedmiotów ustalony kapitał musi zostać zwrócony firmie, czyli wliczony w koszt świadczonych usług. Jeśli jednak odbywa się to w krótkim czasie (na przykład rok), to koszty przedsiębiorstwa, a co za tym idzie koszty życia w hotelu, posiłki w restauracji, koszt sprzedanego biletu przez biuro podróży wzrosną do wartości, przy których w konkurencyjnym środowisku tego typu produkty i usługi nie znajdą popytu i nie będą mogły być sprzedane.

W związku z tym zwrot kosztów nabytych (zbudowanych) i zużywających się elementów środków trwałych nie następuje natychmiast, ale stopniowo, w miarę zużywania się przez cały okres użytkowania różnych grup i elementów. główny kapitał.

Amortyzacja wyrażona w formie pieniężnej nazywa się amortyzacja, oraz potrącenia na przywrócenie kosztu elementów głównych kapitał- deprecjacja. Odpisy amortyzacyjne z tytułu pełnego odtworzenia w koszcie środków trwałych ujmowane są co miesiąc w kosztach produkcji, kosztorysach według jednolitych norm zatwierdzonych w 1990 roku.

Stawki amortyzacyjne ustalane są jako procent kosztu książki (oryginału lub wymiany) głównego kapitał... Są one podzielone na grupy i ustalane corocznie. Miesięczna opłata amortyzacyjna jest równa jednej dwunastej rocznej kwoty amortyzacji. Wysokość odpisów amortyzacyjnych zależy od kosztu kapitał na początku roku koszty odbioru i dysponowania środkami w ciągu roku oraz stawkę amortyzacyjną.

Obecnie liniowy i przyspieszony (dla aktywnej części głównej kapitał) sposób naliczania amortyzacji.

W przypadku wartości niematerialnych nie można ustalić odpisu amortyzacyjnego przez cały okres użytkowania głównych urządzeń i środków trwałych, dlatego przyjmuje się, że okres amortyzacji wynosi 10 lat.

A co z amortyzacją, jeśli upłynął okres użytkowania środków trwałych?

Tabela. Planowana procedura amortyzacji środków trwałych

Odpisy amortyzacyjne za całkowite przywrócenie części aktywnej główny kapitał dla wartości niematerialnych amortyzacja (maszyny, urządzenia i pojazdy) przez cały okres użytkowania główny kapitał jest wytwarzany w standardowym okresie użytkowania lub w czasie, w którym wartość głównego kapitał w całości przenosi się na koszt gotowych produktów lub świadczonych usług.

Dla wszystkich pozostałych elementów głównego kapitał odpisy amortyzacyjne dokonywane są w trakcie rzeczywistego czasu eksploatacji, nawet jeśli przekracza on standardowy okres użytkowania.

Stosowanie odpisów amortyzacyjnych

Odpisy amortyzacyjne są gromadzone w funduszu amortyzacyjnym i przeznaczane są głównie na nowe inwestycje kapitał... Decyzje inwestycyjne w budowie lub decyzje o nabyciu nowych składników kapitału trwałego podejmowane są w celu późniejszego uzyskania zysku przez przedsiębiorstwo. Aby ocenić efektywność przyjmowanych projektów inwestycyjnych, konieczne jest zbadanie kosztów związanych z utworzeniem nowej kapitał i korzyści z tego płynące.

Naprawa środków trwałych

Dość często zachodzi potrzeba naprawy niektórych elementów głównych kapitał przedsiębiorstw. Koszty z tego tytułu są bardzo znaczne i nie zawsze można je wliczyć w koszt świadczonych usług. W związku z tym przedsiębiorstwo może utworzyć fundusz remontowy z odliczeniem w nim środków zgodnie ze standardami zatwierdzonymi na okres pięciu lat, w oparciu o wartość księgową elementów główny kapitał.

Wskaźniki wykorzystania środków trwałych

Główny wskaźnik charakteryzujący zastosowanie ustalony kapitał, jest zwrot z kapitału, definiowany jako stosunek wyniku produkcji (z reguły ilości wytwarzanych produktów lub świadczonych usług) do średniego kosztu elementów głównego kapitał... Wynik produkcji może być ujmowany w formie wartości (przychodu lub dochodu brutto ze świadczenia usług lub produkcji) lub w ujęciu fizycznym. W przypadku hoteli tym wskaźnikiem może być liczba zapewnionych noclegów; dla przedsiębiorstwa turystyczne oraz firmy- ilość dostarczonych dni zwiedzania.

Opracowanie pomysłów na osobę jako uczestnika procesu gospodarczego (zgodnie ze schematem):

Siła robocza koniec XIX wieku - I połowa XX wieku. Osoba- nosiciel zdolności i cech, które można produktywnie wykorzystać w procesie racjonalizacji pracy. Konieczność identyfikacji i uwzględnienia osobistego czynnika produkcji. zarządzanie zasobami ludzkimi

Zasoby pracy. z XX wieku (lata 20.) - lata 60-70. Osoba- pasywny obiekt zewnętrznej komórki zarządzania, planowania i księgowości

Konieczność pomiaru wskaźników procesu reprodukcji pracy w warunkach stosunkowo scentralizowanej kontroli ich ruchu . Zarządzanie personelem

Potencjał pracy. 50-60s XX wiek - teraźniejszość Czas. Osoba- obiekt charakteryzujący się potrzebami i zainteresowaniami w świecie pracy. Konieczność optymalizacji i efektywnego wykorzystania szans związanych z czynnikiem osobistym. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Czynnik ludzki. późne lata 70-80 - obecny Czas. Osoba- główna siła napędowa, główny środek zwiększania wydajności produkcji. Konieczność zwiększenia wpływu czynnika osobistego. Zarządzanie kapitałem ludzkim

Kapitał Ludzki. lata 80. - obecny Czas. Osoba- przedmiot najefektywniejszych inwestycji oraz przedmiot przekształcający je w zbiór wiedzy i umiejętności w celu ich późniejszej realizacji. Uznanie wartości osoby jako podstawowego elementu rozwoju organizacji oraz produktywnego charakteru inwestycji w rozwój samej osoby

Cechy kapitału ludzkiego (KL) na tle innych rodzajów kapitału:

1. Okres zwrotu w HC> lub ≈ okres zwrotu kapitału materialnego;

2. Trudność w uzyskaniu tych samych wyników po przeszkoleniu różnych pracowników;

3. Im pensje pracowników, tym efektywniejsze jest inwestowanie w ten personel;

4. Czeka jest nierozerwalnie związana z osobą;

5. Dwoisty charakter HC w procesie tworzenia produktu lub usługi:

Personel jest podporządkowany interesom pracodawcy (nakładanie obowiązków);

Zależność od pracodawcy staje się bodźcem do utrzymania (samodzielnego) utrzymania wysokiej wartości użytkowej pracy;

6. Inwestycje w HC, co do zasady, to system długofalowych działań, w związku z którymi pojawia się problem zabezpieczenia kadr;

7. Inwestycje w Czeka zapewniają wzrost rentowności jej właściciela;

8. Inwestycje w Czeka są najmniej płynne (nie zamieniają się od razu w pieniądze);



9. HC z czasem ulega amortyzacji; STP (IT) → wzrost amortyzacji;

10. Ale umiejętność strukturyzacji, usystematyzowania wiedzy, oceny sytuacji i innych podstawowych podejść pozwala pracownikowi szybko się dostosować;

11. HC nie może być akumulowany w rezerwie;

12. Akumulacja HC wiąże się ze skróceniem czasu wolnego;

14. HC jest zasadniczo niemożliwy do zmierzenia z taką samą dokładnością, jak kapitał materialny, chociaż przy rozwiniętym rynku pracy możliwa jest mniej lub bardziej obiektywna ocena poprzez określenie wysokości wynagrodzenia przy wykonywaniu określonego rodzaju pracy, niezależnie od firmy, w której praca jest wykonywana.

Teoria kapitału ludzkiego jest stosunkowo nowa (pierwsza wzmianka pochodzi z lat 50-60 XX wieku). Początkowo największy rozwój uzyskał w Stanach Zjednoczonych i wiązał się z poszerzoną interpretacją bogactwa narodowego. Głównym twórcą (autorem) tej teorii jest T. Schultz. Próbował oszacować wszystkie koszty w procesie edukacji (począwszy od szkoły). Podkreślił, że inwestycja w człowieka zwiększa nie tylko poziom wydajności pracy, ale także ekonomiczną wartość jego czasu.

Według Beckera kapitał Ludzki - zespół zdolności wrodzonych i nabytej wiedzy, umiejętności i motywacji, których celowe wykorzystanie przyczynia się do wzrostu dochodów (na poziomie pracownika, przedsiębiorstwa, społeczeństwa jako całości). Zatem tutaj kapitał ludzki jest rozpatrywany w szerokim znaczeniu, a samo tworzenie kapitału ludzkiego implikuje inwestycje w edukację, szkolenia w zakresie produkcji, koszty opieki zdrowotnej, zatrudnienie, migracje itp.

opcja zaproponowana przez E.J. Dolan, który proponuje zdefiniować kapitał Ludzki w formie zdolności umysłowych nabytych poprzez formalne szkolenie lub poprzez praktyczne doświadczenie.



Definicja Fishera: „ Kapitał Ludzki - miara zdolności do generowania dochodu zawarta w osobie ”. W ten sposób, inwestycje w kapitał ludzki - są to wszelkie wydatki mające na celu podniesienie kwalifikacji pracownika i jego wydajności pracy: wydatki na edukację (państwową i niepaństwową), na BHP, na zapewnienie mobilności siły roboczej (państwo), na wsparcie informacyjne, na utrzymanie rodziny itp. itp.

Nowoczesna koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi to system postaw, poglądów i podejść, które determinują model zarządzania przede wszystkim lidera.

Problem numer jeden - problem z tworzeniem personelu, który obejmuje wyszukiwanie, rekrutację, selekcję i wprowadzanie nowych pracowników. Dziś kadra kształtowana jest w oparciu o otwartą i zamkniętą politykę personalną.

Ryż. 1. Koncepcyjny model zarządzania personelem

Działalność hotelarska jest ściśle związana z tradycjami, dlatego najskuteczniejsze jest stosowanie zamkniętej polityki personalnej, kiedy superkadry tworzone są z własnych, zmotywowanych, szkolonych i awansowanych młodych pracowników

Kolejnym problemem jest efektywne wykorzystanie potencjału... Profesjonalne zarządzanie organizacją jest w stanie wywołać tzw. reakcję synergiczną (rezonans, który pozwala uzyskać maksymalny efekt pracy zespołowej), która może być pozytywna lub negatywna.

Kolejny ważny element zarządzania personelem związany jest z zachowaniami organizacyjnymi. W hotelarstwie zachowanie to działalność zawodowa, na niej budowany jest cały biznes. Głównym zadaniem szefów przedsiębiorstw hotelarskich jest kształtowanie aktywności konsumenckiej poprzez zachowanie własnego personelu. Firmy z branży hotelarskiej muszą jasno określić standardy profesjonalnego postępowania swoich pracowników. Znane są dwa style zachowań zawodowych – współpraca i partnerstwo. V biznes hotelowy współpraca i partnerstwo przejawia się w postaci zachowań usługowych.

Zarządzanie karierą jest realizowane na trzy sposoby. Pierwszym z nich jest wewnętrzne poradnictwo zawodowe. Ma to na celu poinformowanie wszystkich pracowników o możliwych wolnych i obiecujących stanowiskach. Kolejnym sposobem jest selekcja wśród tych pracowników, którzy wyrazili chęć nauki i przekwalifikowania kosztem własnego czasu i pieniędzy. A ostatni sposób to praca z tymi, których sami zapisaliśmy się w rezerwie nominacji.

Biznes rozwija się tylko wtedy, gdy rozwija się kadra. W ciągu trzech lat każde przedsiębiorstwo (i branża hotelarska nie jest wyjątkiem) musi całkowicie przekwalifikować swój zespół. Istnieją wewnętrzne i pozafirmowe systemy przekwalifikowania. Intrafirm jest najmniej kosztowny i pozwala szybko dostosować pracownika zawodowo. Jednak najbardziej produktywnym rodzajem przekwalifikowania jest szkolenie poza miejscem pracy w tej samej organizacji.

Potencjał pracy pracownika to zespół cech ludzkich, które określają możliwości i granice jego udziału w aktywności zawodowej.

Potencjał pracy pracownika obejmuje:

· potencjał psychofizjologiczny- zdolności i skłonności osoby, jej stan zdrowia, zdolność do pracy, wytrzymałość, rodzaj układu nerwowego itp .;

· potencjał kwalifikacyjny- objętość, głębokość i wszechstronność wiedzy ogólnej i specjalnej, umiejętności i zdolności pracy, które determinują zdolność pracownika do pracy z określoną treścią i złożonością;

· osobisty potencjał- poziom świadomości obywatelskiej i dojrzałości społecznej, stopień przyswojenia przez pracownika norm stosunku do pracy, orientacji wartości, zainteresowań, potrzeb i wymagań w świecie pracy, opartych na hierarchii potrzeb człowieka.

Struktura potencjału osobistego zawiera następujące główne elementy:

· Umiejętność współpracy, zbiorowej organizacji i interakcji (potencjał komunikacyjny);

· Kreatywność (kreatywność);

· Własności wartościowo-motywacyjne (potencjał ideologiczny, ideologiczny i moralny).

W praktyce niepełne wykorzystanie potencjału pracy (rozbieżność między potencjałem pracownika a jego realizacją) przejawia się:

· W rozbieżności między potrzebami produkcji a strukturą zawodową kadr, między dostępnym a faktycznie wymaganym poziomem kwalifikacji pracowników;

· W irracjonalnym podziale funkcji pracy;

· W pracy poza specjalnością; niezadowolenie z pracy, jej organizacji i warunków;

W niewystarczająco rozwiniętym poczuciu odpowiedzialności pracownika itp.

Potencjał pracy pracownika to jego możliwa zdolność do pracy, możliwości zasobów w dziedzinie pracy.

Potencjał pracy organizacji to łączna zdolność pracy jej zespołu.

Wydziałgospodarkaorazzarządzanie społeczne

Kurs pracy

Według dyscypliny:

Zarządzanie w sferze społeczno-kulturalnej i turystyce

na temat: Style i metody zarządzania organizacją usług (na przykładzie hotelu Yunost)

Zakończony:

uczeń grupy 4-6511/3-3

specjalność:

usługi społeczno-kulturalne i turystyka

Petersburg

2009

Wstęp

Rozdział 1. Istota zarządzania personelem

1.1 Rola czynnika ludzkiego i znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi w branży turystycznej

1.2 Treść i cele polityki personalnej. Usługa zarządzania zasobami ludzkimi. Struktura i funkcja

1.3 Zadania kierownika HR. Cechy osobowe kierownika

Rozdział 2. Metody i style przywództwa

2.1 Autorytarny styl

2.2 Styl demokratyczny

2.3 Tolerancyjny (neutralny) styl

2.4 Styl liberalny

Rozdział 3. Środki mające na celu poprawę systemu zarządzania personelem w hotelu „Yunost”

3.1 Ocena skuteczności zarządzania personelem w hotelu „Yunost”

Wniosek

Bibliografia

załącznik

Wstęp

Przejście Rosji do gospodarki rynkowej przyniosło fundamentalne zmiany w stosunkach przemysłowych. Od przedsiębiorstwa, jako uczestnika relacji rynkowych, wymaga się zwiększania wydajności produkcji, konkurencyjności produktów i usług w oparciu o wdrażanie postępu naukowo-technicznego oraz maksymalne wykorzystanie jego zasobów, a także na kompetentnie podejmowanych decyzjach zarządczych.
Ekspansja w ostatniej dekadzie aplikacji najnowsze technologie w branży hotelarskiej doprowadziło do utraty miejsc pracy, co z kolei doprowadziło do przyjęcia alternatywnych metod organizacji pracy oraz wzrostu kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zarządzania personelem.
Obecnie naukowcy zajmujący się problematyką zarządzania coraz większą uwagę zwracają na próby powiązania problematyki planowania finansowego i działalności gospodarczej z problematyką zarządzania personelem, co obejmuje dobór pracowników, ich szkolenie, przekwalifikowanie, relacje między pracownikami oraz z kierownictwem , stosunek do pracy, ich nagroda.
Większość firm z branży hotelarskiej nie przywiązuje wystarczającej wagi do zarządzania personelem, traktując personel jako element pomocniczy. Ludzie firma hotelarska są aktywami krytycznymi, dlatego dział HR pełni rolę koordynatora tych aktywów i znacząco przyczynia się do rozbudowy i rozwoju hotelu.
Podstawy teoretyczne, metody i technologie zarządzania personelem rozważane są w pracach: N.I. Kabuszkina, L.Yu. Lyapina, AD Chudnovsky, AG Porszniew i inni.
Zajęcia oparte są na materiałach z hotelu Yunost: raport o wypadkach przy pracy za lata 2005-2006, szacunkowe koszty działań personelu, koszty zapobiegania wypadkom, dane o liczbie zatrudnionych.
Celem zajęć jest: pokazanie znaczenia nowoczesnych technologii i technik w efektywnym zarządzaniu personelem, ocena efektywności zarządzania personelem w hotelu Yunost oraz opracowanie środków służących poprawie poziomu bezpieczeństwa w hotelu Yunost.
Obiektem badań jest hotel „Yunost” LLC „PO Kirishinefteorgsintez”.
Przedmiotem badań jest zarządzanie personelem w hotelu „Yunost”.
V Praca semestralna ustalono zadania: przestudiować metody i style zarządzania, przestudiować treść planowania personelu, funkcje służby zarządzania i zadania kierownika personelu, przestudiować organizację pracy z personelem w hotelu, przeanalizować główne obszary bezpieczeństwa w hotelu Yunost, opracowanie środków mających na celu poprawę bezpieczeństwa i ochrony pracy w hotelu „Młodzież”, ocena skuteczności zarządzania personelem w kompleks hotelowy"Młodzież".
Praca kursu składa się ze wstępu, trzech rozdziałów i zakończenia.
Rozdział 1. Istota zarządzania personelem
1.1 Rola czynnika ludzkiego i znaczenie zarządzaniaJestem personelem w branży turystycznej

Rynek usługi turystyczne rozwija się z roku na rok coraz aktywniej, znajdując dodatkową niszę na światowym rynku usług. Współczesne podróże to nie tylko podróż, ale cały kompleks usług.
Rola usług turystycznych we współczesnym świecie rośnie z każdym dniem. Ważną cechą produktu turystycznego, odróżniającą go przede wszystkim od dóbr przemysłowych, jest szeroki udział ludzi w procesie produkcji. Tym samym czynnik ludzki ma silny wpływ na jego heterogeniczność i jakość.
Zarządzanie personelem to rodzaj działalności zarządzania ludźmi, której celem jest osiągnięcie celów przedsiębiorstwa z uwzględnieniem zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy.
Aby utrzymać jakość usług, wiele przedsiębiorstw turystycznych opracowuje standardy obowiązkowych zasad obsługi turystów, które mają na celu zagwarantowanie określonego poziomu jakości wszystkich wykonywanych operacji.
Norma określa kryteria, według których oceniany jest poziom obsługi klienta i wydajność pracowników. Kryteria te w hotelach obejmują: czas odpowiedzi na wezwanie do informacji lub rezerwacji (15, 20, 30 sekund); czas rejestracji w serwisie noclegowym; wygląd zewnętrzny oraz obecność munduru; znajomość języka obcego i inne.
Obecnie, zdaniem ekspertów, do wykwalifikowanej pracy w zakresie usług hotelarskich i turystycznych, oprócz szkoleń technologicznych, wymagana jest także wiedza z zakresu hotelarstwa, odpowiednie szkolenie psychologiczne, znajomość komunikacji interpersonalnej. Wiele zależy od wybranego systemu zarządzania personelem oraz osobistych cech i doświadczenia menedżera.
Badania wykazały, że jeśli osoba (klient) jest dobrze obsługiwana, powie o tym pięciu osobom. Jeśli dana osoba doznała negatywnego doświadczenia, opowie o tym dziesięciu. Rozpowszechnianie pozytywnych doświadczeń jest trudniejsze, a kilka negatywnych chwil może zepsuć wiele pozytywnych.
Wszyscy pracownicy hotelu powinni wykonywać swoją pracę, aby klient wrócił z podróży z poczuciem satysfakcji. Ich postawa, wygląd, chęć pomocy i spełnienie wszelkich życzeń klienta kształtują ogólne wrażenie wyjazdu. Obsługa musi obsługiwać turystę w taki sposób, aby stał się stałym klientem. Od tego zależy bezpośrednio dochód hotelu – tym więcej stali klienci, tym wyższy zysk. Badania wykazały, że 5% wzrost liczby lojalnych klientów może zwiększyć zyski nawet o 125%.
Branża turystyczna jest wyjątkowa pod tym względem, że personel jest częścią produktu turystycznego, dlatego główne wysiłki zarządzania w turystyce powinny być skierowane na zarządzanie personelem (zasobami ludzkimi). Zarządzanie zasobami ludzkimi ma znacznie szerszy zakres treści niż samo rozwiązywanie problemów kadrowych.
Skupia się na rozpoznaniu przyszłych potrzeb i rozwijaniu potencjału pracownika, a także świadomości każdego pracownika w zakresie jego własnych zadań, tworzeniu sprzyjającego klimatu pracy, który motywuje personel do osiągania celów.
1.2 Treść i cele polityki personalnej. Usługa zarządzaniapersonel. Struktura i funkcja

Realizacja celów i zadań zarządzania personelem odbywa się poprzez politykę personalną - to główny kierunek pracy z personelem, zbiór podstawowych zasad, które są realizowane przez dział personalny. Polityka personalna jest podstawą tworzenia strategii zarządzania personelem.
Celem polityki personalnej jest terminowe formułowanie celów zgodnie ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, wyznaczanie problemów i zadań, znajdowanie dróg i organizowanie realizacji celów.
Ponieważ polityka personalna jest częścią strategii rozwoju przedsiębiorstwa, zasadne jest postawienie pytania o jej wybór. Przy wyborze polityki personalnej brane są pod uwagę czynniki tkwiące w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa, takie jak:
wymagania produkcyjne;
możliwości finansowe przedsiębiorstwa, ustalony lub akceptowalny poziom kosztów zarządzania personelem;
cechy ilościowe i jakościowe istniejącego personelu oraz kierunek ich zmiany w przyszłości;
sytuacja na rynku pracy;
popyt na siłę roboczą ze strony konkurentów, pojawiający się poziom płac;
wymogi prawa pracy.
Ogólne wymagania dotyczące polityki personalnej są następujące:
Polityka kadrowa powinna być ściśle powiązana ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Pod tym względem reprezentuje obsadę tej strategii.
Polityka personalna powinna być wystarczająco elastyczna. Oznacza to, że powinna być ona z jednej strony stabilna, gdyż ze stabilnością wiążą się pewne oczekiwania pracowników, z drugiej dynamiczne, tj. dostosowane zgodnie ze zmianami taktyki przedsiębiorstwa. Stabilne powinny być te aspekty, które koncentrują się na uwzględnieniu interesów personelu.
Ponieważ tworzenie wykwalifikowanej siły roboczej wiąże się z kosztami dla przedsiębiorstwa, polityka personalna powinna być uzasadniona ekonomicznie, tj. czerpać z jego realnych możliwości finansowych.
Polityka personalna kształtuje: wymagania wobec siły roboczej na etapie jej rekrutacji, inwestycje kapitałowe w kadry, stabilizację zespołu, charakter szkolenia nowych kadr, przekwalifikowanie kadr, przepływ kadr w przedsiębiorstwie.
Polityka kadrowa ma więc na celu kształtowanie takiego systemu pracy z personelem, który byłby nastawiony na uzyskanie nie tylko efektu ekonomicznego, ale także społecznego.
Obsługa personalna przedsiębiorstwa to zespół wyspecjalizowanych jednostek strukturalnych przeznaczonych do zarządzania personelem w ramach wybranej polityki personalnej. Organizatorem i koordynatorem wszelkich prac z personelem w hotelu powinien być dział personalny. Ma pełnić funkcję monitorowania realizacji polityki kadrowej, wynagradzania, opieki medycznej nad personelem, klimatu społeczno-psychologicznego w zespole oraz ochrony socjalnej pracowników.
Obsługa personelu jest funkcjonalną jednostką pomocniczą hotelu. Wynika to z faktu, że jej pracownicy są zaangażowani w tworzenie obsługa hotelowa nie bezpośrednio, ale pośrednio. Z reguły pracownicy działu HR pełnią rolę doradców menedżerów w rozstrzyganiu kwestii dotyczących zatrudniania i zwalniania, powoływania na nowe stanowisko, kierowania ich na szkolenia zawodowe, podnoszenia wynagrodzeń itp.
Wraz z osłabieniem scentralizowanego systemu zarządzania zaczęły pojawiać się zasadniczo nowe zadania związane z zarządzaniem personelem. Rozwiązanie tych zadań wymaga zupełnie innych umiejętności i zdolności niż te, które były w przeszłości do prowadzenia ewidencji, sporządzania raportów, organizowania wydarzeń kulturalnych i przechowywania ksiąg pracy. Z tego powodu obecnie wielu pracowników działu personalnego nie może zaoferować kierownictwu hotelu sposobów skutecznego rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem personelem. Dlatego się okazało nowy zawód- „menedżer personalny”, czyli kierownik personalny.
Menedżerowie personalni to grupa wyspecjalizowanych menedżerów, których głównym celem jest zwiększenie produkcji, efektywności twórczej i aktywności personelu, opracowanie i wdrożenie programu rozwoju personelu hotelowego.
Nowoczesny dział zarządzania personelem hotelarskim zajmuje się czterema obszarami relacji pracowniczych, wynagrodzeń, obsługi pracowników oraz systemów informatycznych. Nie oznacza to jednak, że działy HR wszystkich hoteli są zaangażowane we wszystkie te obszary.
Zazwyczaj liczba pracowników w dziale jest proporcjonalna do całkowitej liczby pracowników w hotelu. W spółkach zagranicznych na 200 pracowników przypada jeden pracownik służby zarządzania personelem. Jeśli wyjdziemy z zasady biznesu hotelowego, że na pokój hotelowy przypada jeden pracownik, to w hotelu z 600 pokojami, dział HR powinien mieć trzech pracowników.
Działalność służby zarządzania personelem obejmuje rozwiązywanie następujących problemów:
selekcja i rekrutacja personelu;
szkolenie i przekwalifikowanie personelu;
regulacja stosunków pracy;
planowanie personelu;
płace i warunki pracy;
W hotelach funkcje te są podzielone między dwóch lub więcej pracowników. Mogą to być specjaliści od personelu, szkoleń, zatrudniania, stosunków pracy i wynagrodzeń.
W branży hotelarskiej wydajność zależy od siły roboczej i relacji między nimi. Z organizacyjnego punktu widzenia stworzenie efektywnego personelu zależy od:
ustalenie dokładnych celów i zadań hotelu;
opracowanie efektywnej struktury organizacyjnej;
planowanie personalne, za pomocą którego dokonywany jest dobór kadr i polityka personalna.
Zapotrzebowanie na dobrze wyszkolonych pracowników z doświadczeniem w turystyce oraz wysokie wskaźniki rotacji sprawiają, że efektywne planowanie siły roboczej jest najwyższym priorytetem. W ostatnich latach planowanie personalne stało się równie ważną kwestią w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, co planowanie innych zasobów gospodarczych i należy je traktować jako integralną część planowania strategicznego. Planowanie personalne, kojarzone z ogólnym rozwojem przedsiębiorstwa, musi uwzględniać zmiany czynników zewnętrznych, np. zmiany demograficzne, zmiany poziomu wykształcenia i stopnia konkurencji, a także interwencję rządu w gospodarkę i poziom rozwoju technologicznego.
Bardziej widoczną częścią funkcji HR jest rekrutacja. Zazwyczaj zatrudnianie jest procesem pozyskiwania specjalistów do różnych usług dla hotelu, w oparciu o fakt, że zatrudnianie obejmuje zapotrzebowanie hotelu na personel, selekcję potencjalnych kandydatów oraz ich wybór spośród najbardziej odpowiednich kandydatów.
Proces selekcji składa się z kilku etapów. Pierwszym z nich jest analiza proponowanej pracy, która powinna opisywać ogólne wymagania dla proponowanej pracy, jej dokładne zadania i obowiązki funkcjonalne, miejsce i ograniczenia pracy w strukturze przedsiębiorstwa.
Kontynuacją procesu opisywania proponowanej pracy jest wyszczególnienie cech i cech wymaganych od pracowników do wykonywania odpowiedniej pracy, na przykład dane zewnętrzne, temperament i mobilność, kwalifikacje i umiejętności oraz tyłek przy wykonywaniu podobnych prac.
Po tym następuje proces selekcji. Istnieją różne metody, które obejmują próby, testy i ankiety, ćwiczenia grupowe i indywidualne, rozmowy kwalifikacyjne itp. Każda firma stosuje różne metody według własnego uznania w zależności od swoich zadań, charakteru wakującego stanowiska oraz liczby kandydatów na to stanowisko.
Rotacja personelu jest bardziej powszechna w branży hotelarskiej niż w innych firmach. Wskaźnik rotacji jest wysoki po raz pierwszy kilka miesięcy po rozpoczęciu pracy. Na przykład w branży hotelarskiej 45% pracowników odchodzi z nowej pracy trzy miesiące po dołączeniu, a 15% po pierwszym miesiącu. Proces ten, często określany mianem kryzysu wprowadzającego, jest kosztowny dla hotelu i ma wpływ na morale, motywację personelu, a tym samym satysfakcję klienta. Amerykańscy naukowcy Wood i Macauley, po przeprowadzeniu ankiety w sześciu hotelach i sześciu restauracjach, przedstawili szereg zaleceń mających na celu wyeliminowanie rotacji pracowników:
określenie charakteru organizacji,
określenie przyczyn odejścia z pracy
przeprowadzanie wywiadów z personelem w celu określenia oczekiwań pracowników od pracy
opracowanie skutecznych procedur rekrutacji, rozmów kwalifikacyjnych i poradnictwa zawodowego
opracowanie skutecznych programów socjalizacji, szkoleń, rozwoju kariery
rozwój systemów podziału zysków
stworzenie programu opieki nad dziećmi i pomocy dla starszych pracowników
utrzymanie konkurencyjnego wynagrodzenia.
We współczesnym społeczeństwie informatycznym usługi zarządzania personelem przedsiębiorstw branży hotelarskiej są zobowiązane do przechowywania różnego rodzaju danych o pracownikach i potencjalnych kandydatach wraz z ich dalszą systematyzacją i obsługą. Większość hoteli wyposażona jest w komputery i oprogramowanie do nich, które pozwalają na systematyczne zarządzanie informacjami o personelu. Większość z tych informacji składa się często z regulaminów, programów motywacyjnych dla pracowników, zwolnień, stanu cywilnego i opieki zdrowotnej.
Za granicą firmy turystyczne uważają za konieczne utrzymanie personelu, który mógłby poświęcić część swojego czasu na obsługę pracowników, w tym celu organizowane są różnego rodzaju imprezy. W zależności od organizacji wydarzenia (na poziomie firmy, na poziomie regionalnym lub lokalnym) jest ono realizowane albo przez serwis HR, albo przez serwis PR. Działania te mają z natury charakter edukacyjny i pozwalają pracownikom lepiej poznać samych siebie.
Każdy pracownik w wielu organizacjach hotelarskich, niezależnie od zajmowanego stanowiska, otrzymuje wynagrodzenie zależne od wkładu pracownika. Aby utrzymać przewagę konkurencyjną w pozyskiwaniu najlepszych pracowników, menedżerowie muszą doceniać ich wydajność i porównywać ich pracę i wynagrodzenie z pracą w konkurencyjnych firmach. Firmy wprowadzają również system oceny osiągnięć każdego pracownika, który jest skalą, według której każdy z pracowników jest albo wysyłany na zaawansowane szkolenia, albo pozostaje w swoim miejscu pracy, albo awansuje, albo zwalnia z zajmowanego stanowiska.
Przy zachowaniu dotychczasowych funkcji służb zarządzania personelem szczególne znaczenie ma rozwój metod stymulowania uczestników procesu pracy, nowe podejście do potencjału pracy w opracowywaniu ogólnych zasad i reguł pracy z personelem.
W związku z tym szczególnie dotkliwa jest kwestia koordynacji działań wszystkich struktur organizacji, prowadzenia jednolitej polityki personalnej, wyboru menedżerów zdolnych do kierowania najtrudniejszymi i odpowiedzialnymi obszarami pracy.
1.3 Zadania kierownika HR. Lcechy osobowe kierownika

W przeciwieństwie do innych rodzajów zasobów, zasoby ludzkie charakteryzują się tym, że skutki ich wykorzystania są prawdopodobne. Oznacza to, że często nie da się z góry oszacować, jakiego rodzaju zwrot nastąpi od każdej konkretnej osoby. Taką nieprzewidywalność wyników tłumaczy się wpływem na osobę ogromnej liczby różnych czynników, wśród których można wyróżnić:
społeczny;
gospodarczy;
polityczny;
psychologiczny.
Sukces zarządzania zasobami ludzkimi to przede wszystkim zasługa profesjonalizmu menedżerów HR, a także jego cech osobistych, w tym umiejętności zdobycia zaufania osób, z którymi współpracuje.
Cechy zarządzania personelem w różnych obszarach działalności przejawiają się przy rozwiązywaniu różnych problemów:
W dziedzinie nauki:
metody doboru personelu;
planowanie kariery;
system motywacyjny;
formy kontroli;
ocena wydajności;
efektywność wykorzystania personelu.
W zakresie produkcji:
zadania stymulowania pracownika;
adaptacja społeczna i poradnictwo zawodowe pracownika.
W sektorze usług:
stosowanie specjalnych metod pracy (motywacja, wpływ psychologiczny) podczas pracy z personelem.
Szczególny wkład w kształtowanie polityki personalnej wniósł niemiecki naukowiec Hentze.
Z jego punktu widzenia zakres zadań, które rozważają menedżerowie HR, określany jest przede wszystkim z uwzględnieniem funkcjonalnego podziału pracy w obszarze zarządzania personelem.
Z punktu widzenia funkcjonalnego podziału pracy w obszarze zarządzania personelem istnieje lista bloków, z których każdy charakteryzuje się realizacją szeregu zadań przydzielonych kierownikowi:
Ustalenie zapotrzebowania na personel:
planowanie zapotrzebowania na jakość;
planowanie wymagań ilościowych.
Zapewnienie obsady kadrowej organizacji personelem:
zbieranie i analiza informacji marketingowych;
opracowanie lub wybór i wykorzystanie narzędzi w celu zaspokojenia potrzeb kadrowych;
rekrutacja, ocena i selekcja personelu.
Wykorzystanie personelu:
określenie treści pracy i ocena jej efektywności w miejscu pracy;
poradnictwo zawodowe (prowadzące politykę wyjaśniania i rozwijania zrozumienia pracownika, czego organizacja od niego oczekuje i jakiego rodzaju praca jest w nim ceniona) oraz adaptacji personelu;
zapewnienie bezpieczeństwa i korzystnych warunków pracy;
organizacja ruchów kadrowych (zwolnienia, awanse, degradacje).
Rozwój kadry:
organizacja rozwoju zawodowego i szkolenia personelu;
planowanie i rozwój kariery.
Motywacja do pracy i rozwój kariery:
rozwój struktury wynagrodzeń i świadczeń;
zarządzanie treścią i procesem motywowania zachowań pracowniczych;
Zarządzanie konfliktem.
Wsparcie prawne i informacyjne procesu zarządzania:
prawne uregulowanie stosunków pracy;
księgowanie i statystyka danych związanych z zarządzaniem personelem.
Menedżer odpowiada również za ocenę wyników pracowników, ustalanie wynagrodzenia za wyniki, organizowanie działań i monitorowanie ich realizacji, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych oraz opracowywanie rozwiązań kompromisowych.
Skuteczne przywództwo zakłada umiejętność dostrzegania problemów u innych, motywowania ich do osiągania celów, czyli wspólnego zarządzania z ludźmi, a nie zarządzania ludźmi. Ludzie chcą swojego lidera nie tyle i nie tyle jako profesjonalisty skupionego wyłącznie na procesie produkcyjnym, ale jako lidera z „ludzką twarzą”, który ma odpowiednie przeszkolenie społeczne i psychologiczne. W swoich działaniach zarządczych należy skupić się na podejściu skoncentrowanym na osobie, co jest szczególnie ważne w branży hotelarskiej (należące do systemu „człowiek do osoby”). Ponieważ zarówno ludzie, jak i sytuacje ulegają ciągłym zmianom, menedżer musi być wystarczająco elastyczny, aby dostosować się do ciągłych zmian. Zrozumienie sytuacji i umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi to podstawowe elementy skutecznego przywództwa. Wszystko to wskazuje na to, że praca kierownicza jest jednym z tych rodzajów działalności człowieka, które wymagają określonych cech osobowych, które czynią daną osobę zawodowo przydatną do działalności kierowniczej.
Współczesna teoria i praktyka zarządzania w branży hotelarskiej i restauracyjnej określiła szereg wymagań dla menedżera. Są to: wiedza, określone cechy osobiste, przestrzeganie norm etycznych, umiejętności i zdolności organizacyjne.
Wiedza kierownika. Ponieważ menedżer osiąga wyniki swojej pracy poprzez oddziaływanie na innych ludzi, potrzebuje przede wszystkim wiedzy z zakresu psychologii społecznej, nowoczesnych podejść do zarządzania oraz znajomości specyfiki zawodu.
Cechy osobowe - myślenie nieszablonowe, zdecydowanie i wytrwałość w osiąganiu celów, inicjatywa, umiejętność wypełniania zobowiązań i obietnic, wysoki poziom erudycji, siła charakteru, uczciwość, takt, dokładność, umiejętność wygrywania, poczucie humoru i dobra zdrowie. W hotelu przeprowadzono ankietę wśród pracowników, których poproszono o wskazanie najważniejszego wymagania dla menedżera. 38% respondentów uważa, że ​​cechy osobiste menedżera są najważniejsze w pracy z personelem.
Standardy etyczne. Zasadą pracy menedżera powinno być przestrzeganie zasad etyki biznesowej, w tym następujących zasad:
maksymalizacja zysku nie powinna być osiągana kosztem niszczenia środowiska;
w konkursie należy stosować tylko „dozwolone” metody, czyli przestrzegać reguł gry rynkowej;
sprawiedliwy podział korzyści;
osobisty przykład przestrzegania norm etycznych w życiu codziennym iw pracy;
dyscyplina i stabilność moralna.
Umiejętności i zdolności organizacyjne kierownika. Umiejętnie wykorzystując informacje, czas i ludzi, lider zapewnia wysokie wyniki, stale zwiększając konkurencyjność organizacji. Na efektywność zarządzania mogą wpływać:
1.umiejętność określenia temperamentu i charakteru podwładnych;
2. umiejętność kierowania sobą;
3. umiejętność doboru i oceny sprawnego personelu;
4. umiejętność dostrzegania i przedstawiania perspektywy rozwoju swojego zespołu;
5. pomysłowość i inicjatywa;
6. umiejętność wpływania na innych, ładowania ich energią.
Jeśli istnieje rozbieżność między cechami menedżera a którymkolwiek z tych wymagań, to mówi się o pewnym ograniczeniu (braku) możliwości menedżera.
Po zidentyfikowaniu takich ograniczeń możesz skupić się na tych czynnikach, które uniemożliwiają pełną realizację wszystkich cech osobistych menedżera. Zwrócono uwagę na następujące potencjalne ograniczenia w czynnościach głowy.
1. Niezdolność do zarządzania sobą. Liderzy, którzy nie wiedzą, jak właściwie się „rozładowywać”, radzić sobie z konfliktami i stresami, efektywnie wykorzystywać swój czas, energię i umiejętności, nie są w stanie efektywnie zarządzać innymi ludźmi.
2. Zamazane wartości osobiste. Jeśli wartości osobiste nie są jasne dla nich samych i dla innych, będą postrzegane w zniekształconej formie. W efekcie zmniejszy się efektywność podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.
3. Niejasne cele osobiste. Menedżer, który nie jest w stanie zdefiniować swoich celów, nie może odnosić sukcesów w działaniach zarządczych.
4. Zahamowany rozwój osobisty. Ważne jest, aby menedżer zdobywał uznanie, a do tego trzeba stale doskonalić swój ogólny rozwój. Zdolność do samorozwoju charakteryzuje się nie tylko nieustanną nauką, ale umiejętnością praktycznego zastosowania zdobytej wiedzy. Liderom, którzy nie rozwijają swoich umiejętności, brakuje perspektywy.
5. Nieumiejętność rozwiązywania problemów (podejmowania decyzji). Rozwiązywanie problemów nigdy nie jest łatwe, ale można rozwinąć powiązane umiejętności. Menedżer z ograniczeniem, takim jak brak umiejętności rozwiązywania problemów, stale pozwala sobie na pozostawienie nierozwiązanych problemów na jutro. W efekcie kumuluje się duży krąg problemów, których menedżer nie jest już w stanie rozwiązać.
6. Brak kreatywności w pracy. Osoba kreatywna jest przygotowana do pracy w warunkach niepewności. Menedżerowie, którzy w swojej pracy stosują podejście sytuacyjne, są w stanie odgrywać wiele ról, terminowo dostosowywać swoje działania w zależności od aktualnej sytuacji. Aby osiągnąć cele strategiczne organizacji, mogą zerwać z tradycją, wykorzystywać innowacyjne pomysły i podejmować uzasadnione ryzyko. Lider, który nie chce eksperymentować, podejmować ryzyka lub pozostać kreatywnym w pracy, nie jest w stanie efektywnie zarządzać.
7. Niezdolność do wpływania na ludzi. Czynnik osobisty odgrywa kluczową rolę w kwestiach wpływów. Wiele osób jest pod wrażeniem autorytetu, postawy, niewerbalnych form wpływu (gesty, wygląd itp.)
8. Brak zrozumienia specyfiki pracy kierowniczej. Menedżer powinien osiągać wyniki nie dzięki osobistej pracy, ale dzięki pracy innych. Dopóki liderzy nie skoncentrują swoich wysiłków na zarządzaniu, nie będzie dobrych wyników.
9. Niskie umiejętności organizacyjne (niezdolność do przewodzenia). Chodzi o zdolność menedżera do organizowania procesu pracy. Arytmia procesu pracy i nieefektywność stosowanych metod pracy powodują, że ludzie czują się niepewnie co do przyszłości, nie czerpią satysfakcji z pracy i tym samym pracują poniżej swoich możliwości.
10. Niezdolność do nauczania. Każdy lider powinien troszczyć się o podnoszenie kompetencji tych, którym przewodzi. Dobry lider to także nauczyciel. Rozwój zawodowy, niezależnie od formy, w jakiej jest prowadzony, jest najważniejszym elementem działalności kierowniczej.
11. Niezdolność do utworzenia zespołu
Gospodarka rynkowa wymaga zatem od zarządzającego:
umiejętność zarządzania sobą;
rozsądne wartości osobiste;
jasne wartości osobiste;
stały rozwój osobisty (rozwój);
umiejętność rozwiązywania problemów;
pomysłowość i zdolność do innowacji;
umiejętność wpływania na innych;
umiejętność szkolenia podwładnych;
umiejętność tworzenia i rozwijania siły roboczej.
Rozdział 2.Metody i style przywództwa

Zarządzanie personelem odbywa się przy użyciu różnych metod wpływania na pracowników.
Podczas rozwiązywania konkretnego problemu różne metody zapewniają system reguł, technik i podejść, które zmniejszają czas i inne zasoby poświęcone na ustalanie i realizację celów.
W praktyce zarządzania personelem hotelowym stosuje się jednocześnie różne metody i ich kombinacje. Wszystkie metody zarządzania wzajemnie się uzupełniają, ponieważ skupiają się tak samo – na ludziach. Wyróżnia się metody zarządzania: ekonomiczne, organizacyjno-administracyjne, społeczno-psychologiczne.
Ekonomiczne metody zarządzania ... O stosunkach zarządczych decydują przede wszystkim stosunki gospodarcze oraz leżące u ich podstaw obiektywne potrzeby i interesy ludzi. Dlatego metody ekonomiczne w zarządzaniu zajmują centralne miejsce. Głównym celem pracy w tym kierunku jest postawienie kierownictwa i kolektywów pracy w takich warunkach, w których mogłyby w pełni brać pod uwagę konsekwencje ekonomiczne ich działalność zarządcza itp. .................

Podobne artykuły